Sport och Affärer

Startsidan

Aktuella länkar

Annonsera/Utgivningsplan

Artiklar

Evenemangsenkäten

Fotbollsbörsen

Idrott och mångfald

Idrottens finansiering

Idrottens konsulter

Idrottsevenemang

Idrottsklubbarnas varumärken

Karins krönika

Kommunrankingen

Nyhetsarkiv

Om oss

Ordlistan

Platsannonser

Podcast

Prenumerera

Professionell Idrott

På gång

Redaktionens tips

Skatteregler

SM i sponsring

Speakers corner

Sponsringsläget i förbunden

Sponsringsskolan

Stefans krönikor

Studentuppsatser

Tidningsarkiv

Tittartoppen

Utbildningar

Witt's Hits

Årssummeringen

MÅNADENS DEBATTÖR

Framgångsresa på två hjul

 "Framgång inom en idrott mäts ofta i medaljer eller andra sportsliga framgångar. Det må vara vad allmänheten uppskattar och värderar, men för ett förbund är det andra faktorer som avgör hur väl man lyckas. Eftersom det är fakta som sällan når utanför den inre kretsen, finns det därför anledning att i detta inlägg berätta om den framgångsresa som Svemo (Svenska Motorcykel- och Snöskoterförbundet) befinner sig på". Så inleder Håkan Leeman september månads debattinlägg. Håkan är förbundets ordförande.

Klicka här för debattinlägget >

IDROTTSEVENEMANG

Rand

MÅNADENS ARENA Klicka här»

VI FÖLJER

Centrum för idrottsevenemang
- Erbjuder ekonomiskt stöd för bid och utbildningar för att underlätta arrangerandet av internationella idrottsevenemang i Sverige

Dagens industri
- Sveriges ledande affärstidning

Den Osynliga Handen

- Intressant blog om fotboll & affärer som sedan ett antal år drivs av Kristof Vogel.

Idrottsforum.org

- Nordiskt forum för idrottsvetenskap

Idrottsplats.se

- Svenska idrottsplatser dokumenterade med foto och fakta av Mats Tallkvist


Mr Bister
- Bitsk blogg om sport, främst fotboll på Vi Tippas hemsida

Riksidrottsförbundet
- Rf:s hemsida med information om och för landets föreningar och specialidrottsförbund 


Sponsrings & Eventföreningen

- Branschorganisationen för sponsrings- och evenemangsindustrin.

Sveriges Olympiska Kommitté

- SOK:s hemsida med nyheter och OS historia


Tidningen Fokus

- Djupdykande, ständigt utmanande och med en stark journalistisk integritet

Tv.nu
- Komplett guide över sportsändningar i Svenska tv-kanaler

 


Se även under fliken Aktuella länkar

RSS

Prenumerera via RSS

Rand

•     Artiklar     •     Artiklar     •     Artiklar     •     Artiklar     •

En affärsmans betraktelser. Del 3.

Krönika av Bo Lundquist.

En affärsmans betraktelser. Del 2.

Krönika av Bo Lundquist.

Ärlighet varar längst

Porträtt av Lennart Johansson. (Nr 2 - 2007).

En affärsmans betraktelser Del 1

Krönika av Bo Lundquist

Event‑­ och destinationsbolag ska göra kommunerna mer attraktiva

- Stor enkät om kommunala eventbolag av Sport & Affärer

 

 

Klicka här för att läsa enkäten som PDF...»

 

Idrottsklubbarnas restaurangverksamhet


Klicka här för enkätsvaren

Vad var det som hände?

Tre starka krafter berättar sanningssagan om Djurgårdens framgångsresa fram till 2005

 

TEXT AV GUSTAF BERENCREUTZ FEBRUARI 2009


 Det är någonstans runt -96. Två män sitter i en båt med varsitt spö och ror drag. Den ene är född på trakten och son till Börje, lanthandlarn. Den andre hyr ett torp vid sjön Viren. De sitter i den båt som ingår i hyreskontraktet för att fiska gädda.

 Den ene heter Bosse Andersson som är i slutet av sin spelarkarriär och som snart kommer att få ett erbjudande om att bli klubbdirektör. Den andre är journalist född med blå ränder i pannan. Båda är Djurgårdare ända in i själen. Den ene slår näven i relingen och utbrister: – Kan vi sjunka lägre nu! Nu får det fan i mig vara slut på eländet. När ska Djurgården åter bli ett lag att räkna med? Plötsligt hugger det på båda spön samtidigt. Var det signalen? Ingen av dem kunde då ana att den klubb de älskade inom några få år skulle ta tre guld och ett silver i Allsvenskan samt tre guld i Svenska cupen och bli det lag som skulle komma att leda utvecklingen i svensk fotboll.

 

Ingvar ”Putte” Carlsson, 67, vd för Svenska Fotbollsakademin och idag tillbaka i Djurgårdens styrelse.

 

 

Åren 1981–84, 1987–93, 1997–2000 sportchef för Djurgården Hockey

 

Antal guld som sportchef/tränare för Djurgården Hockey: 1982,-83,-89,-90,-91 och 1992.

 

Sportchef för Djurgården Fotboll åren: 2000-2002

 

Meriter som sportchef för Djurgården Fotboll: Vann Superettan år 2000,tog silvret i Allsvenskan 2001 och guld år 2002. Tillbaka som sportslig rådgivare 2008. I november 2009 invald i klubbens styrelse som den sportsligt ansvarige.

 

Läs intervjun »

Bosse ”Super-Bo” Andersson, 42, krogägare och klubbkonsult.

 

 

Karriär inom Djurgården:

Spelade som central anfallare säsongerna 1994-95 och 1996-1997.

Styrelsemedlem 1998 och från 1999-2008 klubbdirektör.

 

Från 2011 aktiv i det egna bolaget Club Consulting som han driver tilsammans med bla Bo Lundquist.

Från 2013 tillbaka i klubben som sportchef.

 

Läs intervjun »

Tommy Jacobson, 52, vd för Varenne, styrelseordförande i Svenska Fotbollsakademin och ordförande för Djurgården Fotboll.

 

Bakgrund: Kommer från Linköping flyttade till Stockholm 1987. Var i tio års tid styrelseordförande i DF AB och satt som vice ordförande i Dif Elitfotboll AB. Klev av styrelserna i Djurgården av lojalitet med Bo Lundquist, i augusti 2008. Återvald som ordförande för riskkapitalbolaget DF AB i april i år. I november 2009 vald till klubbens nye ordförande efter Alf Johansson.

 

Läs intervjun »

Ingvar Putte Carlsson

Ingvar ”Putte” Carlsson”


"Det finns ett ännu större mål än att ta guld. Som är mycket mycket svårare. Om du har det målet, ja då vinner du, ett år, två år, tre år... och det är att leda utvecklingen!"

 

"– 99 var vi Zoran, jag, Sören Åkeby och en kille som hette Arne Falkbäck och lyssnade på ett föredrag av Bengt Johansson , handbollskillen , och utanför lokalen träffade vi Sanny Åslund och andra AIK ledare. De var kaxiga, hade precis vunnit Allsvenskan Vi hade ju precis åkt ur och jag sade till dom:
– Inom två år kommer vi att vara ifatt och utmana er!
– Inte en chans sade Sanny.
– Jo sade jag för kvalitén är så jävla låg så det är en skandal om vi INTE klarar av det. Vi fick ju ganska rätt i våra gissningar."




TEXT AV GUSTAF BERENCREUTZ



Putte Carlsson värvades till Djurgården Fotboll år 2000 från Hockeysektionen. Djurgården hade då åkt ur Fotbollsallsvenskan.

– Det var Bosse Lundquist som kontaktade mig. Han satt då i Djurgårdens hockeystyrelse. Man sökte någon som kunde förmedla hockeyns framgångar till fotbollssektionen. Dan Svanell hette han som föreslog mitt namn.


Sportchefen

– Jag titulerades sportchef i bägge sektioner. Sportchefstiteln införde vi i Djurgården hockey 1987 och det blev ett herrans liv när vi gjorde det. Anledningen var att 1987 hade vi haft en bra säsong men åkte ur i kvartsfinalen mot AIK. Vi var en stark grupp men vi ville vässa och utveckla organisationen ytterligare. En skulle ha det övergripande ansvaret , helikopterperspektivet och några skulle ansvara för isträningarna. Nu blev det så att jag var med även på isträningarna då jag hade ansvar för den individuella utvecklingen.

– I fotbollen hade jag också helikopterperspektivet i min kommande roll som sportchef.


Om tränarbytet , Ajaxmodellen etc:

– 1999 åkte Djurgårn ur allsvenskan och Micke Andersson byttes bort på sommaren. - Det var Göran Aral , Bagar Bosse och Mats Jansson i sportkommitén som knöt Zoran Lukic och Snuffe som tränare till klubben 1999.
– Jag blev under den här tiden bjuden att följa med fotbollssektionen till Holland medan jag fortfarande jobbade på Djurgården Hockey.
– Jag ville studera hur en proffsklubb var organiserad.
– Vi i Djurgården ville även studera spelsystem. Ajaxmodellen bygger på en fotbollsideologi med 3-4-3 eller 4-3-3. Djurgården spelade 3-4-3 i Superettan men det visade sig att vi inte hade spelarresurser för att göra det i Allsvenskan.


1a halvåret 2000

– Nu var jag ny som sportchef i Djurgården Fotboll.
– Vi hade ju åkt ur Allsvenskan och år 2000 gällde det att ta oss tillbaka till Allsvenskan igen vilket vi lyckades med och stämningen var god och fokuserad. Jag kände ett starkt internt stöd.
– 1a halvåret som sportchef (år 2000)hade jag mer besökare på mitt tjänsterum än jag hade sammanlagt i Djurgården Hockey under tolv år. Alla ville höra vad som var på gång. Det blev en mindre revolution när jag handplockades från hockeyn och förde in ett helt nytt tänk. Bland annat ville jag införa att hela kroppen ska tränas inte bara från snorren och ner. Vi anställde specialister. Det är något jag alltid gjort.
– Vi anställde Inge Johansson och Thomas Lindholm(idag i AIK).
– Sören och Zoran var inte ansvariga för den fysiska utvecklingen.


Tillbaka i allsvenskan

– När vi gick upp i Allsvenskan 2001 blev det problem i organisationen. Säsongen hade börjat knackigt. Jag fick en förfrågan från Zoran och Sören om att ändra spelsystemet till 4-4-2. De tyckte inte att vi hade spelarmaterial för 3-4-3. Men det sade jag nej till utan beslöt att det isåfall fick bli 4-3-3. Jag kallade till ett möte med Sportkommitén med Aral och Bagarn på Kaknäs för att kungöra detta. Detta var dan innan vi skulle möta AIK på Råsunda(1-1) och vi låg sist i tabellen. När Aral och Co fick höra att vi inte skulle satsa på 3-4-3 avgick de på stående fot.
– Men det låg annat bakom också. Kommunikationen haltade . Jag fattade som sportchef besluten dagtid när sportkommitén inte kunde nås etc. Gruppen splittrades.
– Det var nya starka krafter på väg in också om att spelare i högre grad skulle köpas in.
– Jag och sportkommitén försvarade främst de egna spelarprodukterna. Men man måste även ha några erfarna spelare med. Jag har alltid jobbat så. Först inom bandyn, sedan hockeyn och fotbollen.


Hur stark var gruppen ni bildade innan framgångsresan ?

– Alltså det fanns en kompetens inom olika områden som inte en svensk klubb är i närheten av idag. Tyvärr splittrades den och förstördes. Uppbyggnaden som fanns i Djurgården Fotboll var nästan lika stark som vi hade i Djurgården hockey från 1987 till 1992. Nästan lika stark säger jag för kompetensen i hockeyn då var ännu något större inom olika områden. Men min erfarenhet är att de flesta är rädda för kompetens, att ta in kompetens. Och den behövs. Är det någonstans kompetens behövs så är det i styrelserummen. Det måste till kompetent styrelsefolk om vi ska kunna bedriva elitidrott av idag.


Den organisation som innehöll Bosse Lundquist, Bosse Bagarn, Mats Jansson, du själv, Göran Aral och Bosse Andersson det var en modell som ni från början trodde skulle räcka långt – så långt att ni siktade på att bli en internationellt gångbar klubb!

– Absolut

Ingvar Putte Carlsson”Människor som inte har en aning om sportens grundvärden börjar verka i sporten”


Då blir följdfrågan – vad var det som inte höll i organisationen när utvecklingskurvan vände efter 3 guld, ett silver, två cupguld etc inom en 6 års period?

– Det tror jag bottnar i något som även kan komma att drabba en klubb som Kalmar dvs att människor som inte har en aning om sportens grundvärden börjar verka i sporten. Det har jag sett hända i både Djurgården hockey och Djurgården fotboll. Folk som inte skulle hålla på med sport kommer in och tar över när det börjar gå bra sportsligt för klubben.


Syftar du på Bosse Lundquist och Tommy Jacobson ?

[Putte ser på mig och ler illmarigt utan att säga något.]


Och riskkapitalisten Tommy Jacobson och Bror Anders Månsson har också lämnat klubben…

– Jag kan förstå de här herrarna. Om man ska investera i någonting så måste det ju finnas en sportslig grund där det finns kompetenser som kan bedöma vad som ska hända och ske. Jag tror att Göran Aral mycket väl kan lyckas. Han har en bra ideologisk framtoning. Men det är inte där som skon klämmer. Det är folket runt honom som är inkompetent. Vissa av dem var med när Djurgårn var som sämst 91,92 93.


Vad har du för åsikt om Bosse Andersson ?

– Jag gillar Bosse som person. Jag tyckte att han gjorde ett mycket bra jobb med att hitta och förhandla om nya spelare, han skötte kontakterna med förbundet på ett mycket bra sätt och jobbade jävligt bra med säkerhetsfrågor men han kunde också vara svårgreppad. Mobilen ringde jämt. 40 gånger i minuten.


Ser du en väg tillbaka in i Djurgården igen ?

– Nej de är livrädda för mig. Både hockeyn och fotbollen. Det förstår jag för om jag kommer tillbaka då måste de redovisa vad de egentligen presterat.De skulle kännna sig hotade.


Folk skulle få gå ?

– Ja. Så det är uteslutet.


Meningen ”Ingen är bättre än laget” har jag hört mer än en gång i Djurgårdskretsar. Är det fult att vara en individ i Djurgården ?

– Från början av 90-talet har det överhuvudtaget skett förändringar i förhållandet individen kontra kollektivet. Den har märkts i förskolan , i skolan och inom idrotten.
– Förut var det kollektivet som byggde jaget. Idag tycker jaget att de bygger kollektivet. Där har ledarskapet inte klarat av att ta hand om det här nya jaget. Iställlet för att utveckla och stimulera så leder ett dåligt ledarskap till att jaget hämmas. De nya generationerna som växer upp idag är mycket mer jagfixerade och vill ha snabba svar. Här har inte ledarskapet följt med fullt ut.


Vad drev dig i ditt jobb med Djurgården : Så många SM-guld som möjligt , Champions League titel eller vad ?

– Det finns ett ännu större mål. Som är mycket mycket svårare. Om du har det målet ja då vinner du , ett , år , två år , tre år..: -Du leder utvecklingen !
– Det har alltid varit mitt mål för då vinner du. Leder du utvecklingen då är du vinnare.
– Men vinner du år 1 så måste du också ha en strategi för år 2 för de kommer aldrig se likadana ut. Ska du ligga först så måste du vara långsiktig och ta hänsyn till alla eventualiteter..



Ingvar Putte Carlsson”Det kommer att bli en omdaning, en omställning och det kommer bli ett jävla liv.”


Men om man har den bästa organisationen, de bästa ledarna , ett gemensamt mål och harmoni mellan egna produkter och professionell scouting och det ändå inte räcker ut i Europa. Vad ska vi göra – hur når vi dit ?

– Jag är uppväxt med det ideella synsättet men jag har succesivt blivit övertygad om att 49/51 regeln måste bort om folk med pengar ska vilja investera de riktigt stora pengarna på idrotten. Och det måste in pengar om vi ska lyckas. Det kommer att bli en omdaning , en omställning och det kommer bli ett jävla liv. Men det är det första som måste förändras. Sen måste samhället inse att även om många tjänar en massa pengar så måste skattereglerna ändras så att Sverige får samma utgångsläge som våra grannländer. För mig är det en självklarhet att Sverige kan bli minst lika bra som tex Holland. Varför ska inte vi kunna nå en nivå som ligger under skiktet England , Italien , Spanien..Rosenborg är ett mycket bra föredöme. De har jobbat efter en idé och följt den stenhårt.


Om Djurgårn skulle nå Chelseanivån – vad är då kvar av Djurgårn, allt är ju bara inköpt?

– Ja men det är ju likadant idag..titta på papperet. Det är bara en annan nivå. Den enda klubb som bryter det mönstret är Bayern Munchen. De har en annan ägarstruktur.


Så vad du säger är att om tex Djurgårn når Chelsea nivån så har klubben åtminstone fostrat ungdomar , gett dem en mening med livet, en jävla fin samhällsinsats – men de har ju ingenting att göra med laget – för det är ju inköpt med miljarder av riskkapitalister.

– Det är samma skit idag fast i mindre skala. Enda gången svenska föreningar går på ungdomssatsningar är när de inte har pengar.


Vad har du för syn på det faktum att Göran Aral som knöts till klubben för att bygga upp ungdomsverksamheten 2008 , samtidig verkade innebära att klubbens scoutingansvarige, Bosse Andersson fick gå ? En klubb måste väl rymma båda sorter ?

– Jag känner inte till relationen mellan dem. Men min uppfattning är att Bosse utsatts för en kupp. Sen är det ju så att varje utvecklingskurva inom Djurgårdens organisation överlever ungefär 3-4 år. Jag började i Djurgården 1980 och har precis samma facit 3 gånger i hockeyn och senare i fotbollen att jag har överlevt till dess att framgångarna blivit så stora att andra kommer in och hävdar att det är de som ligger bakom. Det drabbades jag av 4 gånger och det drabbades Bosse Andersson av i höstas. Samtidigt har jag haft förmågan att försvinna när jag känt att det börjat lukta bränt. Jag har fått kritik i många sammanhang för att jag dragit. Men jag har aldrig gått ut och berättat varför jag dragit. Men hockeyn kom tillbaka till mig och ville ha hjälp och jag har haft samma tur varje gång att vi blev den ledande klubben igen.


Hur tycker du att Djurgården hockey sköter sig idag ?

– Det man gör idag genomförde jag och Boork redan i början av 80 talet. Sen helt plötsligt 99/2000 började man köpa spelare och vann också en period. Men därefter följde en tid då spelare försvann och de kompenserades inte i tid , man hade inte långsiktigheten. Världen såg plötsligt helt annorlunda ut. Man kan inte bygga efter samma modell utan man måste hela tiden anpassa sig efter de ingångsvärden som gäller just då. Nu har Djurgården hockey börjat bygga upp något igen.
– Man måste justera i tid – det som kan göras nu ska göras nu och inte sedan.


Hur går det för Djurgården i Fotbollsallsvenskan i år ?

– Jag tror att det kommer att bli ett rätt så bra år. Djurgården är trots allt större än folket inom organisationen. Problemet Djurgården ofta får är att en människa är större än föreningen och det är sedan ett år tillbaka deras problem. Och då menar jag inte de nya tränarna och Aral. Bror Anders Månsson sade en gång när det påstods att Djurgården bestod av entrepenörer att ”det är ett jävligt dåligt betyg på en entreprenör. Med den typen av entrepenör skulle tex inte Ikea levt idag ”
– Jag tror att Djurgårn mycket väl kan bli bland de fyra bästa. Anledningen till att jag tror det är att det är en så låg nivå på ligan så det är inte svårt. Det är fan så mycket svårare att nå toppen i hockeyn fast hockeyn är en mindre sport. Det borde vara tvärtom. Min förhoppning är att Djurgården nu bygger upp ett lag med långsiktighet och i värsta fall tar ett skitår.


Svenska Fotbollsakademin


Du var delaktig i Djurgården Hockey som dominerade delar av 80- och 90 talen samt i Djurgården Fotboll som varit den ledande svenska fotbollsklubben under 2000talet och nu har du istället börjat arbeta aktivt inom Fotbollsakademin vars verksamhetsidé bygger på att ut veckla unga fotbollspelare och göra dem internationellt gångbara. Hur började det hela?

– Det var Tommy Jacobsons kollega Sune Nilsson som initierade tanken. Han frågade om jag kunde bli projektledare för en ny satsning. Vi åkte runt och kollade på svenska och internationella fotbollsklubbar och akademier. Vi hade uppföljningsmöten. Vi kom fram till att om vår verksamhet ska vara annorlunda så måste vi lyfta blicken och inte låta allt kretsa kring fotboll utan vi måste lyfta fram hela människan. Vi tog kontakt med 10 kompetensprofiler som vi kallar dem idag och de skissade inom sina respektive kompetensområden på hur en modern fotbollsutbildning ska kunna bedrivas för pojkar och flickor i åldrarna 7-20 år.


Magnus Pehrsson anställdes

– När detta jobb var gjort var det meningen att jag skulle försvinna ut och då anställdes fd Djurgårdsspelaren Magnus Pehrsson som VD för Fotbollsakademin. Men jobbet visade sig inte riktigt passa Magnus(Idag är Magnus tränare i Aalborg. Putte har fungerat som Magnus mentor sedan den dagen han lämnade Djurgården och rekommenderade honom för det jobbet. ) När Magnus slutade frågade Tommy J , Sune Nilsson , Bror Anders och Patrik Andersson mig om jag kunde börja som ny VD. Detta var i maj 2007.


Har ni någon länk till Djurgården ?

– Med tanke på våra framgångsrika år med Djurgården så erbjöd Magnus Pehrsson och jag klubben att anlita oss som konsulter för att utveckla sport- och ungdomsdelen. Men Djurgården var totalt ointresserade. Och det gjorde att jag bestämde mig för att vi inte skulle vara knutna till någon klubb utan vara fristående. Idag är vi 15 tillsvidareanställda personer och ca 20 – 25 kontraktsanställda som jobbar med ideologin individuell utveckling för pojkar och flickor. Vi samarbetar med Pysslingens skolor , Vittra skolor , Kunskapsskolan och kommunala skolor.
– Där bedriver vi fotbollsutveckling , fysisk aktivitet , med kost , med beteendevetenskap och friskvård jämnt fördelat under ett läsår. Vi jobbar med tio grundskolor och ett gymnasium. I exemplet Pysslingen har vi en hel fotbollsklass och i andra skolor går man i sin vanliga klasser och jobbar mer fotbollsinriktat.


Stort behov av ledarskapsutbildning

– Vi utbildar även ledare och spelare. På ledarsidan utbildar vi även folk inom näringslivet. Vi sitter på en stor kompetens på området. Vi jobbar även med konvent och seminarier. Första utbildningsresan går till Barcelona i maj. Vi kommer även att ordna resor med studiebsök hos Chelsea , Bayern Munchen och Rosenborg. Vem som helst kan anmäla sig . Dessutom kör vi 4 konvent varav ett enbart för flickfotboll.
– Vi har testutrustning här så vi kan kolla vad klubbarnas spelare har för fysisk status. Inge Johansson som inte heller han fick vara kvar i Djurgården är anställd hos oss för att ansvara för fysbiten. När han slutade i Djurgårn började spelarna få märkliga skador på baksidan lår etc. Han var med framgångsåren både i Djurgården hockey och Fotboll.
– Vi gör hälsotester. Vi har även uppdrag för föreningar. From mars kommer vi ligga på mellan 25 – 35 uppdrag i veckan. Vi åker ut till småföreningar och ger dem fotbollsutbildning och idéer. Vi tar runt 1500:- för 1,5 timmes dragning. Vissa föreningar är vi hos 10 gånger. Andra bara en gång. Andra ger vi organisationsstöd där vi tipsar om hur klubben ska bygga upp sin organisation.
– Sen har vi även utbildningscamper för pojkar och flickor 6 gånger per år.
– Vi har även konceptet ”Adidasspelaren” I dagsläget har vi plockat ut 8 stycken. De får ett utbildningsprogram och är hos oss 12 gånger per år och de får ett specialprogram som är skräddarsytt efter individen. Det är inte som en del trott frågan om att vi är agenter för dem.
Adidas går här in och sponsrar verksamheten. Adidas sitter också i styrelsen hos oss.
– Vi jobbar även med Boo FF och det är inte helt gnisselfritt kan jag säga. De har verkligen lovande ungdomsspelare medan seniorerna ligger i division 4. Boo FF vill trots lovande ungdomar börja köpa färdiga spelare. Det är det som är konflikten i det uppdraget där ju vi ska utveckla ungdomarna.
– Vi samarbetar med Stadium , Ren idrott och med Eleico med Henrik Dagård.


Vad säger du om alla akademier som poppar upp just nu: Hammarby, AIK etc

- Vad gäller våran satsning så vill vi ut i hela landet och resten av Norden mer än tex Stockholmsklubbarna. Men i Stockholm är det Hammarby som verkar mest vakna , öppna och aktiva.
– Vi har ett bra samarbete med Bayern Munchen . Björn Andersson som ansvarar för deras akademi jobbar även för oss 30 dagar per år.-. Vi trodde aldrig att det skulle bli så bra som det blev.
– Vi sökte en ideolog och tog först kontakt med en fd förbundskapten men han fick från fotbollförbundet till svar att han inte fick jobba för oss och samtidigt vara kvar i förbundet.
– Vårt förhållande till förbundet är minst sagt kyligt sen dess. Dvs lika med Noll. Men det är jag van vid.
– Det var likadant när Djurgårn Hockey var som bäst och jag bråkade med Hockeyförbundet.
– Men tjafset gör oss bara mer taggade att klara av det här.
– Sen har vi ett utbytesavtal med Fotbollsakademin i Barcelona och med en fotbollsakademi i Skottland där vi kommer att sända unga pojkar och flickor mellan våra länder i utbytessyfte. Detta kommer igång under 2009.


Hur ser din spelmodell för framtidens fotboll ut ?

– Man mot man , intensitet , snabbhet och teknik är de nyckelbegrepp som gäller idag.
– I mitt sätt att jobba har jag aldrig pratat om motståndaren .
– Jag har enbart utgått ifrån vad vi , laget ska göra på plan.


Är det så att du fortfarande utgår från att det är 3-4-3 som gäller ?

– Ja det blir ett roligare spel med ett offensivt mittfält , mer man mot man , och bygger även på ett defensivt ansvar på mitten.
– Men alla modeller ska anpassas efter spelmaterial. Så det är oerhört viktigt att spelarinvesteringar som görs också passar in i systembygget


Vad måste till för förändringar för att vi ska nå internationella framgångar?

– Vi måste slopa 49/51 regeln. Vi måste se över skatterna så att vi har råd att behålla svenska spelare längre och blir attraktiva för importerat material. Och sen måste klubbarnas styrande bli mycket mera moderna i sitt synsätt. Det måste in mer kompetens i styrelserummen. Det går inte enbart med näringslivsfolk.


Men ändras regeln 49/51 så blir det väl om något mer näringslivsfolk i styrelserummen?

– Jo men investerare vill ha valuta för pengarna och jag utgår ifrån att de kommer att rekrytera bästa möjliga kompetens för att kunna nå målen. Varför tror du Tommy Jacobson lämnade Djurgården och sitter här istället idag ?
– Talangerna har vi. Vi kan inte skylla på väderleken. Titta på Bayern Munchen – de har samma väderförhållanden som vi.


Hur mycket omsätter ni?

– 11 miljoner och det är ganska bra med tanke på att vi började resan i maj 2007.

 

 

Bosse Andersson

”Man kan säga att jag, Tommy Jacobson och Bosse Lundquist var besatta. Det enda vi ville var att lyckas och få ett rejält genomslag i svensk fotboll.”



TEXT AV GUSTAF BERENCREUTZ



Hur ser du på framgångsresan med Djurgården ?

– På 90-talet hade vi ibland bra lag men åkte ändå ur vartannat år. Publiken svek. Vi hade problem med vissa huliganer. Trovärdigheten var lika med noll. Vi ska komma ihåg att under 90-talet hade IFK Göteborg haft en framgångsrik period. AIK med min anfallskompis från Djurgårn, Nebosja hade tagit guld i Allsvenskan -98 och spelade i Champions League1999. Helsingborg var också på gång. Jag kommer så väl ihåg första lunchen med Tommy Jacobson och Sune Nilsson när vi började hitta ett embryo. Micke Andersson och jag var med. Vi klev upp i Allsvenskan 1999 men åkte ur igen med ett lite rackigt lag.
– Djurgården kände nu att det var precis rätt läge för en nystart. Bosse L började bygga upp en ny organisation och företagsstruktur.
– Allting måste förändras från grunden. Vi måste vända publiktrenden , vi måste skapa nytt företroende hos sponsorerna , vi måste locka nya medlemmar och det skulle vara trivsamt på läktarna. Vi måste vara trovärdiga genom hela organisationen. Plötsligt kom folk in och brann för sin uppgift. Alla ville ha ett slut på kräftgången och se klubben i en helt annan position i svensk fotboll. Det var så mycket hjärta och passion i början av resan så vi kunde inte annat än att tro att vi skulle lyckas.
– Sören och Zoran hade anställts och vi byggde upp en stomme av bra spelare : Andreas Johansson, Niclas Rasck, Patrik Eriksson-Ohlsson, Wowoa, Dr Jones etc.
– Vi hade litet flyt då Superettan 2000 var en bra serie med bland andra , Malmö FF, Ljungskile och oss. Så vi fick bra matchning och intresset steg. Vi märkte att publiken var på väg tillbaka igen. Vi blev glada när vi noterade att över 6000 kom på matcherna
– Samtidigt kommer Stefan Rehn hem. Han gav ytterligare förstärkning på trovärdigheten och lockade till sig spelare. Även Putte Carlsson klev in och blev sportchef.


Hur såg rollfördelningen i den nya organisationen ut?

– Putte skulle bygga upp den sportsliga organisationen . Han hade stora förtjänster med att vara klar och tydlig och han gav sig inte även om det brände till.
– Det fanns inga resurser i början så ibland drog Putte själv på sig träningskläderna och tog hand om fysträningen ute på Bosön. Sån var han. Han hade ett jävla hjärta.
– Vi diskuterade i termer om att skulle vi bli landets bästa lag , ja då måste vi också ha landets mest tränade lag. Vi skrev en manual om hur vi skulle spela och där var Putte den drivande.
– Ambitionen var att spela ungefär som Ajax. Putte och några till hade rest till Amsterdam för att studera Ajax spelsystem 3-4-3. Det höll i Superettan. På mittfältet hade vi då Rehn , Andreas Johansson , Magnus Pehrsson men motståndet var ju inte så jävla märkvärdigt. Spelsystemet funkade däremot inte i Allsvenskan året därpå.


Vägskälet våren 2001

- Vi låg jävligt pyrt till på senvåren så krismöte hölls med Bosse Bagis, Aral, mig, Putte och Åkeby. Nånstans måste man se här och nu från de givna förutsättningarna. Åkeby ville köra 4-4-2. Men Putte menade att han max ville ändra till 4-3-3 . Det var ett jävligt viktigt vägskäl för hade omgörningen misslyckats och vi åkt ner ytterligare en gång då hade vi aldrig kunnat bygga vidare. Trovärdigheten hade åter varit noll och framgångarna vi sen fick uppleva hade aldrig skett. Vi var några , däribland jag , Sören och Putte som ville köra igenom en fyrbackslinje och så blev det. Vi tyckte att spelarmaterialet passade bättre för en sån uppställning. Det var då gänget med Aral gick. (De som nu är tillbaka i klubben). Och tur var väl det med facit i hand. Vi lyckades strax efter mötet ta en pinne mot AIK och sen vände det och vi slutade tvåa som nykomling.
– Tommy Jacobson och Bosse Lundquist lade oerhört mycket tid på arbetet med klubben. De brann dag och natt för uppgiften. Pengar som kom in investerades hela tiden i nya spelare. Deras dröm var att en dag sitta på Nou Camp och spela Champions League. Men ingen av oss hade klarat av resan själv utan vi var ett lag som hade stora visioner och samtidigt hade vi jävligt kul. Jag vet att Tommy och Lunkan uppskattade att jag hade bra koll och kunde ge snabba svar. Jag gav dem nog mycket energi. Jag var 30+, Tommy 40+ och Bosse 50+. Det var en skön mix av generationer.


Rehneffekten

– Stefan kom in i laget i juni 2000 och debuterade mot Brage. Han hade tänkt sluta som spelare 2001 men det bortdömda målet i slutminuten,höstmatchen mot Sundsvall ,gav honom tändvätska att stanna ytterligare en säsong på mittfältet.
– Han var en mycket viktig ambassadör för klubben med sin erfarenhet och ödmjukhet och de andra spelarna bara älskade att han var där.
– Vi hade kunnat knipa guldet om Rehns mål mot Sundsvall godkänts. Vi började bli kaxiga och tro på oss själva. Vi började bli den sexigaste klubben. Kanske var det tur att vi inte tog det guldet redan 2001. Revanschkänslan steg.


Kim Källström

– Inför 2002 var Kim Källström nära ett kontrakt med Heerenven men valde Allsvenskan och oss. Det var också en kreativ lösning som låg bakom övergången. Utan Tommy Jacobson och Lunkan hade det inte gått. En mindre del betalades vid övergången och resten skulle lösas när Kim blev proffs.
– Han fick i början oförskyllt mycket kritik för sina landslagsinsatser men för oss betydde han oerhört mycket med sin
– proffsiga inställning och ständiga toppinsatser. Han gav allt i alla träningar och i alla matcher. Målet var glasklart – han ville bli proffs och Djurgården var ett led i hans utveckling.
– Vi hade ju även värvat Andreas Isaksson och styrkan i laget växte på varje plats.
– Sen kom Elmander också med inställningen att utvecklas hos oss först innan han tog steget ut i proffslivet.
– Nuförtiden vill spelarna ut direkt i proffslivet och saknar tålamodet.


Chanko Mercan & Familjen

– Jag kommer ihåg när Lolo och hans bror Fabbe skrev på för oss 2001. Jag visste att han gillade bilmärket Mercedes och jag hade känningar där men min kontakt var hopplös att nå så jag körde ett fejkat samtal framför Lolo och Fabbe och sade: – OK, bra.. då kommer Lolo och kollar in den här modellen som han vill ha ..kanon..bla bla bla. Jag lade på luren.
– Sen, sade Lolo, vore det också kul om jag fick bjuda med familjen på en match.
– Det är klart vi fixar det sade jag.
– OK. Då skriver vi på sade han.
– Jag sträckte fram kontraktet och Lolo skrev på.
– Efter 10 dar ringde min kontakt på Mercedes och sade : - Nu har ett gäng syrianer varit här i bilhallen varje dag i en veckas tid och frågat efter mig. Nu får du fan säga till dom att det inte är jag som tillverkar modellerna.
– Sen kom höstderbyt mot AIK. Lolo kom in på mitt rum :
– Bosse du lovade ju att du skulle fixa några biljetter till en match och jag vill gärna bjuda min familj till AIK fighten.
– Javisst sade jag, det har jag ju lovat.
– Jag behöver 82 biljetter sade Lolo.
– 82 plåtar ?
– Till familjen är du helt..?

Lolo gjorde ett mål och passade till ett annat inför hela ”familjen”. Vi vann med 3-0 och det var den första segern mot Gnaget på mycket länge. Den segern betydde oerhört mycket
på vägen mot guldet. Den hösten tog vi också Cupguldet efter finalen mot AIK.
– Stefan Rehn var född 1966 , året för klubbens senaste guld och fick nu avsluta sin karriär med ett SM-guld för moderklubben. Stefan var själv med och utsåg sin ersättare inför säsongen 2003 :- Johan Arneng.


Guldet 2003 och matcherna mot Partizan

– Även Dorsin gick och måste ersättas. Putte Carlsson slutade som sportchef. Briljanten Elmander försvann på sommaren. Vi fann Geert Den Ouden till sommaren som gjorde 10 mål på lika många matcher, som inte deltog så mycket i spelet, han var en begränsad fotbollspelare, men han kunde avsluta. Kontrasten i spelstil jämfört med teknikern Elmander var enorm men hans insatser var avgörande mot vårt andra guld 2003. Han var en entertainer en artist , även utanför planen men hamnade i konflikt med Zoran och slutade inför 2004. Idag öser han in mål i högsta divisionen i Holland trots att han spelar i sämsta laget i ligan. Frågar du Geert efter hans karriär om vad som betydde mest för honom tror jag ändå han kommer svara Djurgården. Han var en individualist och det blev väl något av en kulturkrock. När Sören Larsen kom blev det oundvikligt att han gick.
– Tror att han fick sin guldmedalj i alla fall även om han kom mitt i säsong.
– 2003 var också året då vi spelade kanonfotboll mot Partizan Belgrad i Champions League. Vi tog en poäng borta och dominerade hemma. Vi skulle vunnit.


2004 och guldet 2005

– Året efter kom vi fyra i Allsvenskan men höjdpunkten var när vi mötte Juventus borta och ledde med 0-2 till den 50:e minuten. Större än så kunde inget bli. Det gav ett enormt genomslag att vi kom därifrån med en poäng. Matchen slutade 2-2 . Tobias Hysén gjorde ett av målen. Returmatchen spelades på ett totalt fullsatt Råsunda två veckor senare den 25/8 (en dag innan Bosses födelsedag). Alla blickar i Europa riktades mot Stockholm. Vi förlorade . Tungt. Däremot tog vi guldet 2005 mycket tack vare Sören Larsen som gjorde 10 viktiga mål.


Trendbrottet

– Nu hände nåt. Vi hade blivit stora föredömen hemma. Först släppte svenska klubbar sina talanger till oss för att vi låg längst fram och kunde erbjuda en professionell sista period innan spelaren lämnade Sverige för proffsligorna i Europa. Och vi kunde ju också betala för oss.
– Nu ville inga klubbar släppa sina spelare för de hade börjat vässa sina egna organisationer och ville utmana oss precis som vi fem år tidigare utmanade alla . Hellre släppte man sina spelare utomlands än gick till en konkurrent. Konkurrenterna byggde upp sina varumärken och kampen hårdnade på spelarmarknaden. Klubbarna blev mer slutna och det är en tråkig utveckling. Det är sjukt att vi har ca 100 spelare i Danmark och Norge istället för på hemmamarknaden pga skatte- och löneläge. Hur många norrmän och danskar spelar hos oss
– Men det är inte bara det. De norska och danska ligorna är mer öppna marknader än vår idag. Agenter och rådgivare börjar tycka att det är enklare att jobba med utländska klubbar än med de svenska.


Vad säger du om öronmärkningen till ungdomssatsningen ?

– Har klubben beslutat att gå in på den vägen så krävs det full samling kring konceptet. Det innebär ett arbete på lång sikt. Men frågar du mig så måste det finnas plats för spontanitet. Här ska det börja drillas 8 åringar. Herregud men det hinner ju hinna så mycket under uppväxten och alla utvecklas olika. Idag ska man spela fotboll mellan klockan 18-20 på tisdagar. Jag känner inte nån som lyckats när de tidigt sagt att de ska bli elitspelare. De jag känner som Håkan Mild – han var ingen talang eller Stefan Rehn – han åkte och fiskade med sin morfar och sket i landslaget. Det måste finnas en balans . Många av de bästa ; Sundin , Brolin etc höll på med många olika idrotter. I dag måste du göra så tidiga val. Jag tror det är fel. Det måste finnas plats för spontanitet annars är risken attt finlirarna försvinner helt.


”Det finns en revanschkänsla och vilja hos många av spelarna. Laget har en bra blandning.”


Vad hände efter guldet 2005 i sammandrag?

– Jävligt kort så var vi mätta 2006. 2007 så kunde vi tagit guld , visserligen oförtjänt. Men vi borde slagit BP i framförallt den sista matchen. 2008 får vi rannsaka oss själva och säga att det här var inget bra. Vi får vara glada att vi inte åkte ur Allsvenskan. Dra ett streck över det året. Men 2009 kan funka bättre. Framförallt måste klubben bli hel igen för att det ska lyckas på plan.
– Det finns en revanschkänsla och vilja hos många av spelarna . Laget har en bra blandning. Att några spelare kommer från lägre divisioner ger bara dynamik. Det är inte så stor skillnad som folk tror mellan att spela i lägre divisioner och Allsvenskan. Framförallt vill man visa vad man går för. Jag vet själv- jag började i Rö IK i division 7 och slutade som center i Djurgårn. Jag vet vilken känsla man får av att lyckas efter att ha gått den långa vägen.
– Jag satt och kollade på laguppställningarna de senaste åren häromdan och tänkte att fan vad många spelare vi haft. Djurgårn har berikat deras liv och jag har varit delaktig i det och det känns fantastiskt.


Varför står alla som skrev framgångssagan mer eller mindre utanför klubben idag?

– Istället för att vilja uppåt och framåt blickade man på slutet inåt och började ifrågasätta varann.
– Ingenting varar för evigt även om det känns så när man är mitt inne i det. Allting går i cykler med nya människor och nya ambitioner. Nånstans vet du att det i den här hårda världen så gäller det att leverera. Man kan säga att jag , Tommy Jacobson och Bosse Lundquist var besatta . Det enda vi ville var att lyckas och få ett rejält genomslag i svensk fotboll. Kanske ledde allt vårt slit till en vulkan..Poff..och så kommer en ny era.


Är den så ny? Jag känner igen Mats Jansson, Göran Aral och Bagar Bosses namn – var det inte just de som lämnade Djurgårn när Putte och ni ändrade spelsystem från 3-4-3 till 4-3-3 , den där dan på Kaknäs 2001? Är det inte pendeln som slagit tillbaka 10 år och kanske ännu längre?

– Möjligt. Men säg så här vi har varit med om en otrolig period av framgång och vi som var inne i det är inte bittra – utan tacksamma. Det var nog bra att Göran & co gick den där dan. Nu är det dom som får köra en period. Vi får se hur långt det bär. Och såvitt jag förstår utgår man idag från vår fyrbackslinje.


Kan du tänka dig att komma tillbaka till klubben i någon roll?

– Jag stänger inga dörrar men som det är nu ska jag satsa på annat. Det jag tycker är synd är att inte Djurgården och de andra Stockholmsklubbarna som är så anrika och med så starka varumärken inte byggt upp en mer solid ekonomi. Investerat i fastigheter, satsat på egna arenor etc. Man lever ur hand i mun. De har ju funnits i 100 år utan att äga något. Titta på andra klubbar runt om i Europa som är mycket yngre. Vi har 15 000 medlemmar. Det hade varit jävligt skönt att kunna säga : - Här bor vi.
– Rö i Roslagen där jag växte upp äger fan i mig mer än Djurgårn. Man äger sin egen arena Ekevallen. Man har byggt omklädningsrummen , anlagt fotbollsplanen och byggt läktarna.
– Det hade varit bra för Djurgårn om man agerat som en småklubb och inte varit lika beroende av kommunen.


Hur ser du på den moderna fotbollen?

– Fotbollen är som teater. Du måste ha bra skådespelare och ett underhållande manus som kan dra publik. Det är vackert.
– Men det kommer att bli allt ovanligare med skådespelare av typen Niklas Rasck som spelade 8-9 år för samma Teaterhus.


Vad ska du göra nu?

– Jag har alltid mycket på gång. Jag är delägare i Lidö skärgårdskrog och får nu mer tid över åt vänner och familj och mitt drömhus i Stockholms skärgård. Och jag vet ju att när man tittar i historieböckerna så kommer perioden 1998 - 2008 vara en av Djurgården Fotbolls mest framgångsrika perioder. Det känns otroligt skönt att få ha varit med om den resan.


 Idag spejar Bosse Andersson inte enbart efter Djurgårdsstjärnor. Idag har han även andra saker i kikarn.



Tommy Jacobson

Tommy Jacobson

”Grunden till alltihopa är varken Putte, Bosse Andersson eller jag. Det är Bosse Lundquist! Det är den bästa värvningen Djurgården någonsin gjort.”

”Det finns ingen klubbkänsla bland spelarna idag och det tycker jag inte att man kan kräva heller. Spelarna idag är konsulter som säljer sin tid. Klubbkänslan den ska finnas på läktarna och i styrelserummet.”


TEXT AV GUSTAF BERENCREUTZ


Kan du berätta något om din bakgrund

– Jag och två kollegor startade företaget Trevise ett kapitalförvaltningsbolag och drev upp det under 90-talet. Sålde det till Unibank som sedan blev Nordea 1988. Startade Quesada 2001 som idag är ett rent investeringsföretag.
– Sen sålde vi bolaget till en Schweizisk bank som tog med sig namnet och verksamheten som var kvar döpte vi till Varenne efter travhästen.(Trav är en passion).
– Vad gäller Djurgården så var jag Djurgårdare sedan Linköpingstiden och fastnade när Boorken blev tränare. Har alltid gillat hans starka personlighet och banbrytande idéer inom hockeyn.
– Putte läste man mest om på den tiden. Sen på 90 talet kollade jag på hockeyn litet närmare och 1997 när Djurgårn skulle börsintroduceras första gången så blev jag kontaktad av Djurgården Hockey.
– Man sökte två oberoende styrelseledamöter . Jag var den ena och den andra var Bosse Lundquist som precis även blivit involverad i fotbollen.
– Vi fann varann litet kan man väl säga. Det blev inget med börsintroduceringen och RF hotade med uteslutning ur Elitserien. Djurgården är inte noterade nu heller men däremot bolagiserade.


När man talar om ditt engagemang – var det som en finansiär av verksamheten eller ?

- Jag hade förmånen att få kombinera mitt djurgårdshjärta med affärsverksamheten. I början bildade vi Djurgården Fotboll AB. Det var något nytt i Fotboll Sverige med ett rent riskkapitalbolag som skulle investera i och sälja spelare. Här var problemet hela tiden 49/51 regeln. Jag och Bosse Lundquist satsade 10 miljoner var i aktiekapital i DF AB. Utöver det lade Quesada sammanlagt 20 miljoner på affärerna med Källström och Isaksson.
– Det Bosse L och jag ägnade halva tiden åt var att försöka kringgå 49/51 %- regeln för att den är så jävla idiotisk. Vi jobbade fram olika modeller med bland annat vinstandelsbevis etc.
– Men jag satt även i Djurgården Elit Fotboll AB.


Du hade en ganska stark ställning med andra ord ?

– Ja, man var väl med i matchen i alla fall.


Vad har du för syn på Djurgårdens exempellösa framgångar under 7 år och hur läget är i klubben idag ?

– Det som är uppenbart är att vi misslyckats med att bygga en kontinuitet. Det går snabbt att bli av med folk men att hitta nya krafter är inte lika lätt.
– Det ställs höga krav och det är alltid nån som måste göra jobbet. Nu går Bosse han ställer inte upp för nyval.


Hur fungerade samspelet mellan kompetenserna i början av resan ?

– Fantastiskt bra ! Alltså grunden till alltihopa är varken Putte , Bosse Andersson eller jag – det är Bosse Lundquist. Om inte han hade kommit in hade klubben till en början gått i konkurs åtminstone en gång. Det var fritt fall. Den bästa värvningen Djurgården gjorde under de tio åren jag var i klubben – det var Bosse Lundquist. Däremot är inte det samma sak som att säga att jag och Bosse gjorde allting rätt. Det känns historielöst att det skulle sluta på det här sättet. Att nästan tvingas bort.
– Åren har varit fantastiska. Det är den häftigaste resan i mitt liv. Jag är väldigt tacksam för de här åren.
– Bosse kom in i samma veva som vi åkt ur Allsvenskan. Vi hade ett kapital som 10-12 miljoner negativt. Hade dagens regler gällt även då så hade vi blivit tvångsdegraderade.
– Då fanns inte de här elitlicensreglerna. Bosse kom in och satsade 10 miljoner i DF AB. Han satte igång DF AB och strukturen med ett investeringsbolag. Det var också Bosse som anställde Putte Carlsson från hockeyn, något som inte var helt uppskattat i alla delar av Djurgårdslägret. Så det ska man nog inte glömma , inte heller Putte , att det var Bosse som låg bakom det greppet.
– Det rådde en sån skön pionjäranda. Det var ”vi mot dom” vi blev kaxiga . Fotbolls Sverige då , som jag uppfattade det , var rätt mossigt. Det här var ju ett nytt grepp. Vi hade både tur och skicklighet.
– Vi kombinerade det sportsliga med en finansiell kreativitet. När Källström värvades skedde det enligt en ganska unik modell. Vi hade ett specialupplägg med Häcken där vi tog risken men vi behövde inte ligga ute med så mycket kapital. Det blev en bra affär både för Häcken och oss. Vi fick två SM guld mycket tack vare Källström och Häcken tjänade 16 miljoner . Sammanlagt gav försäljningen av Källström och senare Isaksson, ca 5 miljoner i vinst till Quesada, Men även klubben tjänade på affären och har dessutom mer pengar att hämta genom vidareförsäljningsklausuler i avtalen.
– Fram tom 2005 låg fokus på att köpa in unga lovande spelare men då blir omsättningen hög och sätter hög press på organisationen då spelaren försvinner ut i mer lukrativa ligor efter ca 2år.


"Nånting hände 2005. Så här i efterhand kan man säga att det var väldigt olyckligt att vi tog guldet 2005. Vi tappade känslan av att ständigt vilja förnya oss den stunden.”


Man kunde i pressen på den tiden läsa om att Djurgården nu skulle slå in på en delvis ny väg med äldre och mer etablerade spelare som bas.

– Nånting hände 2005. Så här i efterhand kan man säga att det var väldigt olyckligt att vi tog guldet 2005. Vi tappade känslan av att ständigt vilja förnya oss den stunden. Vi tog guldet mer på att kvalitén i Allsvenskan var så erbarmligt låg. Jag brukar säga att vi var bäst i en dålig klass.
– Det hade varit bättre om vi hade hamnat nånstans i mitten det året så att vi fick krav på oss att handla i tid. Vi hade ju haft jävligt höga mål med spel i Europa osv.
– Vi hade ju varit nära ett genomslag då vi mötte Partizan Belgrad och vi ville verkligen bygga en storklubb men det där senaste guldet kändes som att ”kyssa sin syster liksom”.
– Höjdpunkten i resan var första guldet och bortamatchen mot Partisan Belgrad. Jag kom ihåg när Bosse Lundquist och jag gick över plan efter matchen och publiken var så hätsk – det var så mycket känslor i luften. Jag kände att större än så här blir det inte. Det gick lyckokårar längs ryggen.


– Hur viktig är revanschlystnaden i affärer och sportsammanhang ? Minns bland annat hur förbannat laget var efter Rehns bortdömda mål mot Sundsvall på Stockholms Stadion 2001. Hade det godkänts hade ni kunnat ta guldet redan det året.

– Revanschlystnaden är oerhört viktig. Den är en drivkraft genom hela livet. Alla som lyckas vill ha revansch mot något eller någon.
– Revanschkänslan gjorde att många pusselbitar föll på plats . Vi blev en unik framgångsmaskin men det var en maskin som funkade just då under den tiden. Zoran och Snuffe har inte lyckats speciellt bra efter Djurgården och vissa spelare lyckades hos oss just då men inte i lika hög grad i andra sammanhang.
– Men det kommer en baksmälla. Supportrar och omgivning får helt andra krav. Vi tog tre guld, silver en rad Cupguld. Vi glömmer jävligt snabbt att innan det var det 35 år sen klubben tog ett guld och att resan innan var full av besvikelser och dippar.


Varför tror du att Bosse Andersson gick ?

– Bosse Andersson och Göran Aral verkade inte kunna samarbeta. Det kanske helt enkelt handlar om personkemi, jag vet inte. Det är inte så att klubben styrt i det fallet.


Ni köpte Quirinho för 11 miljoner och sålde honom för 2,5 miljoner. Din kommentar?

– Jag brukar säga att Quirinho var det ingen som värvade men att Källström värvade alla. Klart att satsningen inte visade sig lyckad men jag trodde i det längsta på att det skulle vända för honom.


8,5 miljoner i förlust måste kännas även för en storklubb som Djurgården.
Hur hittar ni tillbaka till vinnarkänslan igen ?

- Det finns en jävla inbyggd kraft i en så stor klubb som Djurgården. Vart man än går vill folk tala om framtiden. Det gäller att hitta någon som samlar och förenar alla krafterna. Vi behöver en ny Bosse Lundquist som kommer in och kör hårt. Just nu slår alla krafter både inåt och utåt. Vi måste se framåt igen och börja tro på det. Då krossar vi motståndet.


Putte Carlsson sade i något sammanhang att det inte finns en enda i styrelsen som kan skala en apelsin på egen hand.

– Putte har inte varit där på flera år så jag fattar inte hur han kan fälla ett sånt uttalande. Han verkar så förbannat bitter. Jag har anställt honom till Fotbollsakademin tack vare hans kompetens och starka personelighet. Men jag fattar inte varför han säger sådana saker. Han har ju radat upp guld, strött guld efter sig i Djurgården Hockey och även fotbollen.
– Han borde vara glad och stolt för dem istället.


Ser du en väg tillbaka in i Djurgården?

– Jag och Bosse Lundquist har satsat 10 miljoner var i aktiekapital och det kommer jag ju inte undan.
– Jag har ju satsat 10 år på det här. Den som ska in i det här måste ha en jävla entusiasm. Det är rätt mycket jobb. Det är något som folk underskattar.

Har Bosse Lundquist misshandlats?

– Ja det tycker jag. Det är historielöst. Samtidigt har allting sin tid. Jag tror att Bosse insåg att det kommer en tid efter honom. Han började prata om det våren 2008.
– Bosse ligger kvar som aktieägare. Vad gäller min roll så är dels Varenne och dels Nätverk Europa (ett antal privatinvesterare där jag är ordförande)aktieägare. Varenne har satsat 10 miljoner och Nätverk Europa äger 20% av aktierna i Djurgården Fotboll AB.


Vad anser du om Göran Aral?

– Jag är jävligt glad att Göran är i organisationen nu i den turbulens som varit. Nu sköter sporten sitt och bryr sig inte om stöket runtomkring. Risken var annars att det sportsliga hade börjat falla samman.
– Jag kan inte bedöma kompetensen. Men jag tycker hans tankar om långsiktighet känns bra.


Om 49/51?

– Regeln är vansinnig. Den bygger på att nån ska satsa kapitalet och att nån annan ska bestämma. Det innebär att investerarna tvekar att stoppa in mycket pengar då de vet att på nästa årsmöte så kan mycket av det man tror och investerat i kan röstas bort. De satsar pengarna men får inget inflytande över driften.


Putte Carlsson säger att det sportsliga måste skötas professionellt. Då går investerarna in. Men de ska inte gå in och lägga sig i det sportsliga.

– Idrottsmänniskor inser ofta inte hur komplicerat det är med styrelsejobbet inom idrotten. Precis samma förhållanden borde gälla i en klubb som i vilket konsultföretag som helst. Bara för att det är idrott så ska allt vara så förbannat komplicerat. Det borde vara självklart att en sportchef ska vara bäst på att sköta sitt och en proffstränare ska vara proffs på träning och laguttagningarna. Du anställer en marknadschef för att han är den bäste inom sitt område. Se på Percy Nilsson där har du ett exempel på hur det kan gå när man inte kan delegera. Drömmen är istället att alla kompetenser siktar mot samma mål som i vilket kunskapsföretag som helst. Du som ansvarig inom idrotten ska bygga ett lag med kompetenser på olika områden som fungerar ihop och skapar resultat.


Finns det nånstans en risk att klubbkänslan försvinner i det här lagbygget om vi ser spelare som objekt ?

– Först måste vi fråga oss vad klubbkänsla är för något. Det finns ingen klubbkänsla bland spelarna idag och det tycker jag inte att man kan kräva heller. Spelarna idag är konsulter som säljer sin tid. Vare sig med eller mindre. Jag har varit med i så många förhandlingar och sett hur det funkar. Pengarna styr. De har en karriär tills de är 35. Klubbkänslan den ska finnas på läktarna och i styrelserummet.


Tills den dag då klubben består till 25-30% av egna produkter?

– Ja men de skaffar sig snart egna agenter och är förr eller senare inne i kommersen.


Du är styrelseordförande och var med och drog igång företaget Fotbollsakademin med bland annat Putte Carlsson. Varför ?

– Hela tanken med Svenska Fotbollsakademin och jobbet med planeringen kommer från min kollega och kompis Sune Nilsson.
– Vi vill primärt utveckla och utgå från individen inte laget. Det är stora spelare som avgör de stora matcherna. I Djurgården var vi jävligt dåliga på att ta hand om spelare som kom från andra kulturer. Se på Den Ouden , han var ett stort ego men han gjorde mål , det han var anställd för. Men han lämnade för att han inte trivdes.
– Utmaningen för en ledare är att få individerna att funka ihop. Vi måste bli bättre på det här både inom idrotten och klubbarna. I Djurgårn sade man ofta att ingen spelare är bättre än laget. Tänk dig Zlatan i Djurgården i mitten av 2000 talet. Vilket liv det hade varit. Alla är inte blonda och heter Andersson idag. Vi måste individanpassa verkligheten. Annars blir rekryteringsbasen minimal.
– Vi i Fotbollsakademin vill göra spelarna mer professionella och tränade för att ta klivet ut i proffsvärlden.
– Vi har program för det här med allt ifrån kostråd , medieträning , fysisk träning så spelaren står bättre rustad och så att kontrasten inte blir så stor mellan den svenska verkligheten och den nya proffsklubben i Europa. I Sverige ska vi peppa och krama varann men i Europa sitter din kompis på bänken och hoppas att du ska misslyckas.


Putte hjälper dig. Ska du anställa Bosse Lundquist också ?

– Nej. Jag tror inte att han vet vad vi håller på med riktigt. Dessutom så är det här inget Djurgårdsprojekt. Den dan vi säljer in vår kompetens enbart till Djurgårn så skulle vi vara döda för alla andra klubbar. Vi är klubblösa och utgår som sagt från individen.


Ni gillas inte av förbundet ?

– Nej och det är inget märkligt. De är ett gäng administratörer , rädda för allting nytt.


Hur ser ekonomin ut ?

– Vi omsätter 11 miljoner och 2009 ser ut att bli det första året som ger ett överskott.

Text av Gustaf Berencreutz, februari 2009


Fotnot:
2009: Tommy Jacobsson och Bo Lundquist är tillbaka i styrelsen i Djurgårdens riskkapitalbolag, Djurgården fotboll AB (DFAB).(Idag DIF Invest).
De valdes in i styrelsen på DFAB:s årsmöte den 17april.
Tommy Jacobsson valdes samma år till ny ordförande i bolaget och återförenas med fd ordföranden för Djurgårdens IF Fotboll,Bo Lundquist som nu blir styrelseledamot i DFAB.Veckan efter är Ingvar "Putte" Carlsson, "Mannen med guldfingrarna" åter tillbaka i klubben. Nu som anställd av rikskapitalbolaget för att fungera som en länk mellan DFAB(riskkapitalbolaget) och Djurgården Elitfotboll(DEFABS) styrelse i speliarinvesteringsfrågor.Göran Aral avsätts som sportchef i augusti.Aral var från början tänkt att till 100% ta hand om ungdomssatsningarna, en roll han nu sägs vara tillbaka i. I november 2009 beslutas att Tommy Jacobsson ersätter Alf Johansson som fotbollklubbens ordförande.En förutsättning för detta var att Ingvar "Putte" Carlsson nu tar plats i styrelsen. Dessutom kan 25 miljoner kronor tillföras klubben genom en privat gåva kopplad till Jacobssons ordförandeskap. Samtidigt lämnar Jacobson ordförandeposten för riskkapitalbolager(DFAB)(Idag DIF Invest) och ersätts av tidigare vice ordföranden Bo Lundquist.Till sportchef utses Stefan Alve´n och som ansvarig för individuel utveckling tillsätts Bo Augustsson.. Som akademichef för ungdomsakademin utses Tommy Davidsson.Göran Aral lämnar klubben men får betalt i en övergångsperiod.
2011: Tränare Lennart Wass avskedas. Stefan Alve´n avgår efter anonyma hot.
Magnus Pehrsson blir chefstränare med Banda som assisterande.
2013: Magnus Pehrsson och Tommy Jacobsson avgår efter hotbild. Per Mathias Högmo anställs som huvudtränare och Lars-Erik Sjöberg blir tillförordnad ordförande.Bosse Andersson utses till ny sportchef. Henrik Berggren fd ekonomichef blir ny vd. Anderssons och Berggrens tjänster faktureras av Ckub Consulting där Bo Lundquist är delägare.
2014: Pelle Olsson blir ny huvudtränare.


Satsa, investera och vinn

Allsvenskan har på senare tid handlat om svarta rubriker, sjunkande publiksnitt och försämrad spelkvalitet. För att få till en förändring krävs åtgärder – på högsta ort.


Huliganproblematiken är komplex och svårbemästrad för polis och klubbar . Men det finns mer konkreta orsaker till att publiksnittet sjönk från 10 258 personer 2007 till 7 787 2008.

 

Produkten allsvenskan är för dålig.

Ett tydligt tecken kom dagen efter att Kalmar FF säkrade SM-guldet. Hela den mediala strålkasten bytte fokus för att AIK kallade till presskonferens. När det sportsliga inte håller måttet riktas intresset mot händelser vid sidan av planen.

 

Med risk för att reta upp några hundra personer konstaterar jag: när ett lag som Kalmar FF kan vinna SM-guld är kvaliteten på serien för dålig. I vilken stor liga kan ett litet lag vinna tack vare kontinuitet, några fynd från lägre divisioner och brasilianska importer – som inte duger till något i hemlandet?

 

Att det händer i Sverige är en frukt av att det inte är lukrativt nog att pumpa in pengar i fotbollen. I stället för den röda maskinens guld, kommer tre andra ämnen vara det man minns från säsongen som gick.


Risksupportrar, sparkade tränare och spelarskandaler. Något måste göras.

Varje år dammsugs allsvenskan på talangfulla spelare. Några få lämnar för spel i någon av Europas större ligor, desto fler hamnar i danska Sas-ligan eller norska Tippeligan. Anledningen är knappast klimatet eller äventyret.

 

I Danmark kan en fotbollsspelare – de tre första åren – betala betydligt lägre skatt än i Sverige. Dessutom betalar danska ligaklubbar mycket låga sociala avgifter. När en svensk klubb betalar 130 000 kronor i lön får spelaren 50 000, i Danmark får spelaren behålla 90 000. Det är lätt att förstå spelarna.

 

Om allsvenskan någonsin ska kunna konkurrera med våra nordiska grannländer krävs alltså att politikerna inser vikten av att ha en slagkraftig fotbollsliga.



Tyvärr räcker det inte med skattelättnader. Det måste även till en ändring när det gäller hur elitföreningar drivs.

Sättet svenska förändringar sköts på härstammar från början av 1800-talet – det är över 200 år sedan. Framtidens elitlag måste kunna ägas av företagare med visionen att spela i Europa. Och definitivt slåss om titeln bäst i Norden.


I flera allsvenska klubbar finns i dag olika varianter på externa bolag för att finansiera spelarköp. Men föreningens medlemmar har alltid sista ordet. Med nuvarande system tvingas klubbarna försöka hitta luckor i lagen och betala stora sign on-bonusar. Flera gånger har det slutat med rättsliga processer.


Därför: gör det möjligt för en enskild person eller företag att äga ett svenskt elitlag – precis som i resten av Europa.

Slopa dagens regel om att 51 procent av föreningen ska ägas av dess medlemmar. Först när kapitalstarka personer kan få egen majoritet blir en allsvensk klubb riktigt intressant. Och släpp in utländska investerare.


Först när skattereglerna ändras till att påminna om de danska och det blir möjligt för kapitalstarka entreprenörer att äga och driva sin favoritklubb som ett företag. Först då kan produkten allsvenskan bli något att vara stolt över.

Då slipper landslagsspelare som Samuel Holmén, Peter Larsson och Johan Wiland flytta över sundet för att utvecklas. Bröderna Alexander och Pontus Farnerud skulle se allsvenskan som ett seriöst alternativ för att få fart karriären. Och de utländska spelare som förgyller vår högsta serie skulle stanna ett par säsonger längre.

Sälj namnet Allsvenskan

En första åtgärd som klubbarna och Fotbollförbundet själva råder över: sälj namnet allsvenskan till högstbjudande. Pengarna – låt oss säga 50 miljoner per år – fördelas ut till lagen. Svenska mästarna får hälften och resten fördelas i fallande skal.

 

Det skulle ge Sveriges representant i Champions League-kvalet klart större chanser att kvala in i huvudturneringen. Något alla svenska fotbollsälskare önskar – utom de trångsynta som bara kan glädjas med det egna favoritlaget.

 

Pengar styr den moderna idrotten – det är bara att inse. Höj den sportliga kvaliteten på allsvenskan och publiken kommer tillbaka.



Text: Patrik Lagerkvist


Publicerad: 2010-01-14

Är rasrisken över nu?

Absolut inte och definitivt inte förrän man sätter projektet i fokus och inte styr efter priset samt tillför bättre kompetens i projekten. I Sverige har vi ett ålderstiget bestånd av idrottsanläggningar som inte bara är omoderna, de har ett eftersatt underhåll också. Varför gör vi då inte rätt från början med de nya anläggningar som byggs och undviker felkalkyleringar och samt fokuserar på fel saker.


Vi har denna vinter fått vara med om tak rasat in på olika typer av idrottsanläggningar. Hur kan det ske och hur kan det få ske? Det enkla svaret är naturligtvis att det som varit på taket var för tungt för konstruktionen.

 

Varför har det varit för tungt i år och inte tidigare? Naturligtvis så kan man hänvisa till mer snö i år och att det kommit mer under korta perioder så att inget hunnit smälta undan. Dock verkar inte de uppmätta snömängderna överstiga de normvärden som är aktuella idag. Dimensionerande snölast har uppdaterats/ökats ett antal gånger sedan 60-talet men eftersom även nya byggnader har skadats kan detta inte användas som förklaring.

 

Har vi för dåliga konsulter som räknar fel på konstruktionerna eller fuskas det vid entreprenaden så att vi får dessa scenarier. Man kanske kan skylla på beställaren och säga att de beställt för dålig produkt. För att försöka få en bild av problematiken så måste man nog tyvärr säga att det med stor sannolikhet är en kombination av konsulter, entreprenörer, leverantörer och beställare som gör denna absolut livsfarliga situation.

 

När man bygger t ex en idrottsanläggning av något slag, eller kanske en arena, så tar man hänsyn till vad som skall kunna belastas ovanpå taket i for utav snölaster samt även vad som skall kunna belastas inne i anläggningen i form utav hängda laster. Så gör i alla fall vi när vi utvecklar arenor. När en konstruktör få uppdraget att räkna på konstruktionen så tar denne hänsyn till de laster som finns angivna som krav vid beräkningen av dimensioner. Låt oss säga att man kanske normalt sett önskar ha ett utnyttjande på 0.8 av max belastning, dvs. att man har en buffert på 0.2 (20 %). Vid en sådan buffert så klarar man normalt sett även ökade snölaster. 

 

Vid ett anbudsförfarande så tävlar de olika anbudslämnande entreprenörerna normalt sett om enbart priset om man väljer t ex en totalentreprenad. Tyvärr så har det blivit ett så oerhört stort fokus på priset att det oftast utgör 75 % eller mer av de kriterier som man bedöms på. Samtidigt som man har dessa något snedvridna kriterier så skapar man ofta upphandlingsunderlag som är så komplicerade och motsägelsefulla att de är nästan omöjliga att reda ut utan reservationer eller att man sitter och försöker vara översmart för att lägga över allt på entreprenören. Blir det bättre projekt av det? Nej enbart dyrare eftersom man måste ta höjd för osäkerheter och projektet sätts inte i fokus utan enbart ekonomin.

 

Som vi ser det så är det för dåligt kunnande och fokus på funktion, säkerhet och anpassning till olika verksamheter att man bara pressar priset. Många beställare tror att entreprenörerna har ofantliga påslag och kan pruta hejdlöst vilket gör att entreprenörer går till sina konsulter och leverantörer och frågar ”var har vi kostnader som kan kapas för att vi skall kunna vässa anbudet”. Om vi då t.ex. tar konstruktören och plåtleverantören så får dessa släppa på den extra marginal som finns utöver normala snölaster för att dra sitt strå still stacken för att få vara med om att genomföra projektet.

 

 Är detta konstruktörens eller leverantörens fel? Kanske skulle man stå på sig och säga att vi måste ha denna buffert för säkerhetens skull. Är det entreprenörens fel? Kanske eftersom man inte skall vara för nära gränsvärden och man kanske skall hitta andra förbilliganden än just i takkonstruktioner. Är det beställarens fel? Beställaren har nog lika stor skuld som entreprenören, leverantören och konstruktören i det här eftersom man fokuserar så hårt på priset att kompetens ofta inte lönar sig i organisationerna eftersom kompetens kommer att ställa krav och ge tydliga råd. Det är tyvärr en liten mentalitet hos många att billigast är bäst eftersom man då vinner anbuden. Frågan är om det är bästa produkten, vilket vi inte anser.

 

Det som hänt med tak som rasat in är ett gemensamt ansvar och en tydlig signal till att man kan inte tumma på säkerhet, inte enbart fokusera på pris och definitivt inte undvika att ta in kompetenser i projekten som förstår idrottsanläggningar och arenor och dess utnyttjande.

 

Det är skandalöst att det överhuvudtaget skall få ske och det är ett under att det gått så väl som det gjort. Om man tror att säkerhet är dyrt så prova med att ha en olycka så ser man skillnaden.

 

Det har t o m gått så långt att man från Regeringens sida avser att skärpa kontrollkraven i PBL. Se artikel från Byggindustrin, http://www.byggindustrin.com/teknik/regeringen-vill-skarpa-lagen-efter-takra__7383

Idag så får vi ökad mängd med förfrågningar där vi går igenom befintliga arenor och dess lastförutsättningar för att undvika att olyckor skall hända, men även för att öka arenan/anläggningens möjligheter att arrangera olika typer av evenemang mot den kravbild som finns idag. Man kan också sammanfatta det med att många har trott sig haft lastkapaciteter som aldrig funnits och är idag tacksamma för att ingen olycka har inträffat.

 

 

Sven-Åke Wikers

VD, ArenaProjekt i Sverige AB

 

Publicerad: 2010-04-13

Regeringen vill främja idrottsevenemang

Artikeln öppnas i extern länk genom att klicka här

Malmö FF - Sveriges rikaste fotbollsklubb ska bli ännu rikare

Malmö FF är Sveriges rikaste fotbollsklubb. Med nya Swedbank Stadion ska de bli ännu rikare.
– Stadion ger oss en reell möjlighet att, i en nära framtid, dubbla omsättningen mot 2008. På sikt är omsättningar på över 250 till 300 miljoner kronor helt klart möjliga. Det kan ingen annan klubb i Sverige ens ställa upp en hypotes för hur de ska nå, säger Per Welinder, kommunikationschef i Malmö FF.

 

Enligt en kartläggning från Svenska Fotbollsförbundet omsatte de allsvenska klubbarna nästan en miljard kronor 2008. Störst intäkter hade Malmö FF på 114 miljoner kronor och även om överskottet bara uppgick till 1,4 miljoner kronor, befäste Malmö FF sin position som Sveriges rikaste klubb med ett eget kapital på 112 miljoner kronor. Klubbens rikedom beror till stor del på rekordförsäljningarna av Zlatan Ibrahimovic, Afonso Alves, Markus Rosenberg och Ola Toivonen som tillsammans drog in runt 210 miljoner kronor*. För att fortsätta öka omsättningen, oavsett framtida spelarförsäljningar, har Malmö FF utvecklat möjligheterna kring nybyggda Swedbank Stadion.


– Stadion består av mycket mer än bara en fotbollsplan. Dels har vi fasta hyresgäster i form av ett antal företag som har sina lokaler här. Dels har vi hela kommunens idrottsklasser inhyrda här. Det betyder att Swedbank Stadion är en arbetsplats och skolbyggnad där över 800 personer är verksamma varje dag. Dessutom har vi en stor konferensanläggning som kan nyttjas året runt, säger Per Welinder.Navet i konferensanläggningen är Restaurang 1910, som tar 2000 sittande. Utöver det finns det ett antal konferensrum och loger runt hela arenan.
– I och med våra 54 loger har vi högre intäkter även under match. Utöver logerna har vi 2 000 så kallade klubbstolar där en stol kostar 13 till 17 000 kronor för hela säsongen, beroende på placering. Men då ingår det en trerättersmeny i 1910, innan match, med tränarintervjuer och startelvor och lite annat VIP-godis. Totalt sett ger det här oss såväl högre intäkter under en matchdag, som intäkter året runt. Till jul nu har vi till exempel julbord med show i Restaurang 1910.I samband med flytten till den nya arenan tidigare i år ändrade Malmö FF dessutom sin sponsorstrategi. På Malmö Stadion exponerades 144 olika varumärken, varav 14 på matchdräkten. Idag finns ett fåtal sponsorer på dräkten och endast 16 på hela arenan.


– Det gör att vi idag erbjuder exponering enbart på kommersiella grunder. Du kan enkelt mäta din exponering och omsätta det i kronor och ören. Vi har alltså kommit långt ifrån den klassiska fotbollssponsringen med x antal biljetter och en skylt bakom mål. Det krävs 7-siffrigt belopp för att bli exponerad med MFF:s varumärke. Men då får du också valuta för pengarna. Övriga företag som vill sponsra klubben gör det genom att vara med i MFF Nätverket. Där erbjuder vi dem ett mindre antal, men mer exklusiva, biljetter och ett aktivt nätverk att göra affärer med, säger Per Welinder.

 

Pierre Eklund

 


Fakta


Swedbank Stadion ägs av ett stadionbolag som i sin tur ägs till 50 procent av PEAB, 25 procent av Pålssons Teknik och Fastighet och 25 procent av Malmö FF. Stadionbolaget är bara ägarbolag och hela driften ligger hos MFF Event, som ägs till 100 procent av MFF. I arenan finns förutom Restaurang 1910 en O’learys restaurang med plats för 240 personer. All servering på hela arenan, inklusive 1910 och loger, körs av bolaget som äger O’learys. På matchdagar mönstrar de folk till 50 loger, 2 000 sittande gäster i 1910, 240 sittande i O’learys samt kioskpersonal i arenans 40-tal kiosker där Malmö FF har procent på omsättningen. På arenan finns även klubbens kansli och nya shop som samkörs med Puma.

 

* Zlatan Ibrahimovic (82,5 miljoner kronor), Afonso Alves (42 miljoner kronor), Markus Rosenberg (37 miljoner kronor) och Ola Toivonen (49 miljoner kronor). Malmö FF kommenterar aldrig övergångssummor utan beloppen kommer från olika kvällstidningar.

 

OBS! Eget kapital är inte detsamma som rena kontanter utan är skillnaden mellan tillgångar och skulder.


Publicerad: 2009-11-07

Investeringar i den svenska idrotts- och sportsektorn

Av Björn Anders Larssson

Sportsektorns andel av landets samlade ekonomi dvs BNP är 2 % dvs mellan 60-65 mdr skr år 2008. Tillväxten varje år har senare tio åren varierat mellan 2-4 % dvs dubbelt mot landets BNP tillväxt (IEC,2008, Sport Industry). Denna tillväxt drivs av ökad efterfrågan från medborgarna konsumenterna, från media och av ökade internationella inkomster (export av varor och tjänster inkl tävlande toppstjärnor och lag) och därmed också av ökade investeringar. Denna text våren 2009 belyser hur stora investeringar är inom sportsektorn och hur vi kan bedöma utvecklingen sedan några år och de närmaste åren i den nu rådande konjunkturavmattningen.

Bilden av svensk idrott och sport framgår av följande aktuella siffror:

 

Sportsektorn i Sverige (2008, IEC´s beräkningar)
Offentlig konsumtion netto efter avgifter (löner, lokalhyror, material). 9 mdr
Privat konsumtion av kläder, skor, utrustning, resor, boende, avgifter. 54 mdr
Summa total konsumtion leder till följande produktion, imp-exp 63 mdr
Produktion av sportverksamhet från offentlig sektor brutto. 10 mdr
Produktion av sportverksamhet från 22 000 föreningar, arenabolag etc. brutto. 8-10 mdr
Produktion i sportföretag minus export av varor, tjänster = tillförsel Sverige 43 mdr
Export av varor och tjänster 4 mdr
Offentliga investeringar i sportanläggningar 2-3 mdr
Privata investeringar i sportanläggningar 4-7 mdr
Summa investeringar i sportanläggningar 2007-2008 12 mån 6-10 mdr

 

Källa: IEC

 

Vid ett samtal jag hade 2009-02-03 med SKL`s Hugo Blom enades vi om en rimlig bedömning av investeringarnas storlek (fritidsverksamheter överblickas sedan många år av Kommunförbundet dvs numera SKL, Sveriges Kommuner och Landsting). Hugo Blom har sedan många år varit den ansvarige för idrottsfrågor mm och han anger de offentliga investeringarna i idrott, övriga sporter och sportarenor (som ofta är multi purpose-arenor ). Han pekar på SKL-analyser baserade på data från kommunerna under flera år och att de sammanlagda investeringarna har uppgått till 1,5-3 mdr skr per år sedan länge. Undertecknad hävdar att kommunerna länge har haft lägre investeringar (nytt eller för underhåll) än ”normalt” och lägre än vad god fastighetskvalitet kräver under perioden 1970-1995 varvid hallar och arenor kom att slitas ner och bli omoderna i den nya sportkonkurrensen som utvecklades. Sverige fick därmed en strukturkris i betydelsen att många offentliga motions- och idrottsanläggningar visade brister eller t o m fick stängas för reparation (simhallar i t ex Malmö- Sverige har t ex totalt 475 simhallar).

 

IEC bedömer att de privata resp klubbägda sportinvesteringarna per år har pendlat mellan 4 och 7 mdr per år under senare år. Den konjunkturnedgång som råder 2009-2010 kommer med säkerhet att bromsa investeringarna.

 

Summan av offentligt och privat har således varierat mellan 6 och 10 mdr skr per år dvs mellan 10 och 15 % av sportens BNP på 60-65 mdr skr. Detta värde 15 % investeringar som en andel av BNP är också ett vanligt genomsnittvärde för alla sektorer sammantaget i Sverige och i andra utvecklade ekonomier. Volymen 6-10 mdr i årliga sportinvesteringar kan också räknat på ett annat sätt vara en rimlig skattning utgående från Sveriges totala investeringar i byggnader och andra anläggningar och fabriker som ju är ca 450 mdr. Med en sådan skattningsmetod beräknat som 2 % av 450 mdr får vi också ca 9 mdr. Vi har här ett närmevärde på vad alla sporters aktörer investerar varje år.

 

Vi fortsätter nu analysen 2009 och vid ett informellt möte med Hugo Blom och Roger Johansson på SKL 2009-03-20 diskuterade vi åter mätproblemen och gjorde nya försök att bestämma värden för offentliga (och privata inkl klubbägda) sportanläggningar. En studie nyligen som SKL refererar till i en kommun ,Sundsvall, kan ge oss ledtrådar om hur vi kan beräkna den samlade strukturen av motions-, idrotts- och övriga sportanläggningar i kommuner och i landet totalt. Sundsvallstudien visade att kommunen med ca 100 000 invånare hade 350 (vi kollar siffran igen 2009) anläggningar ( från kvartersplatser för lek etc till de stora anläggningarna). Vid en uppräkning till landets 9,2 milj invånare och med antagandet om en nationellt genomsnittlig mängd anläggningar i Sundsvall får vi en grov skattning på 35 000 anläggningar i Sverige. Om vi antar att nybyggnads – eller återanskaffningsvärdet i snitt är säg 600 tkr för dessa olika faciliteter får vi ett samlat anläggningsvärde på 200 mdr skr. Om vi istället antar att sporten har 2 % även av alla gjorda investeringar anläggningar i landet ( byggnader, infrastruktur, sportfält, naturinpassade etc) som ju inte är orimligt, om sporten har 2 % av hela ekonomin varje år, så får vi en skattning av landets samlade sportstruktur räknat i återanskaffningsvärden. Problemet är att vi inte ännu har tillgång till data om landets samlade byggnads och anläggningsstruktur. Denna struktur kan t ex beräknas uppgå till säg värdet av de senaste 30 årens (fastigheters ekonomiska livslängd är 30-100 år beroende på olika egenskaper och användningar) successivt stigande värden per år får vi säg 30 ggr 450 mdr skr = 13 500 mdr skr, vilket stämmer ungefär med summan av alla bostäder, kontor, fabriker och anläggningar (BAL`s underlag från olika källor - arbete pågår med detta nyckeltal). 2 % av detta blir 270 mdr skr. En intressant fråga är den offentliga, föreningskollektiva resp privata andelen av alla sportinvesteringar. Offentlig andel av värdet på produktion= konsumtion inom sportsektorn är ca 9 mdr/ 63 mdr = 14-15 % och privat och föreningdriven sport således 85 %. Troligen var tidigare under 1900-talet andelen av de offentliga investeringarna i sportsektorn högre - kanske 40-50 % medan den privata andelen sedan ökat starkt (golf, skidliftar, hallar etc). Under senaste år anger vi ju i denna kort rapport andelen offentligt till 20-30%. Beräkningarna fortsätter.

 

Ett problem finns vad gäller avgränsningen mot kongress-, mässanläggningar och om infrastruktur runt idrottsanläggningar skall räknas. Andelen sport i de nya stora arenorna är numera 50 % eller mindre vilket visar problemen med definitioner av ”sportsektorn”. Med hela besöksnäringen som är 140 mdr i BNP kan vi grovt beräkna att investeringarna per år är 21 mdr (15 % av sektorns BNP). Inkluderas besöksnäringens infrastruktur somvägar, färjor, tåginvesteringar etc är kanske investeringarna per år 30-40 mdr. Men då är sportinvesteringar bara 25 % eller mindre av detta. Denna infrastruktur och olika stödjande kringinvesteringar för sporten är ett intressant perspektiv. Ingen av oss kan förneka att t ex Lindvallens anläggningar i Sälen är ett samlat system för att främja dvs skapa utförsåkning och längdåkning i olika former. Alla dess investeringar i Sälen utgör ett kluster som skapar idrott och motion. Båstads anläggningar för tennis är på motsvarande sätt inbyggt i besöksnäringen. Exemplen finns i stort sett i alla kommuner.

 


Investeringar i idrott, sport – en diskussion om sektorn
(utdrag ur text Sport Industry, 2008 från IEC)

Hur bör de olika aktörerna i den svenska idrotten och sportsektorn totalt nu förhålla sig till de olika sporternas investeringsbehov? Flera sporter har klarat sina investeringar hittills med ”egna” pengar från medlemmar och företag medan andra sporter har setts som ett ansvar från det offentliga.

 

BNP inom sporten i Sverige är vid en försiktig beräkning således 60-65 mdr skr per år och då finns där också möjligheter att diskutera hur stora investeringarna inom sport och fritid bör vara varje år. Eftersom statistik inklusive nationalräkenskaper för sektorn saknas i dessa avseende för vi här fram en diskussion om hur investeringar skulle kunna relateras till sektorn. Det som finns att reflektera över är följande önskvärda storlekar inom sport- och fritidsinvesteringar i förhållande till att sektorn är ca 2 % av BNP och att den växer snabbare än de 2-3% som varit nivån i den totala BNP-tillväxten senare år. För att skapa men också möta tillväxten behövs investeringar som en del i tillväxtstrategin för sektorn men också en insikt om att det inte är ett monolitiskt system styrt av någon aktör ensam utan ett pluralistiskt system där konsumenter, marknadsaktörer , idrottsrörelsen, kommuner, regioner och staten arbetar jämsides, ibland samverkande och ibland inte, men beroende av varandras verksamhet:

 

Här är ett exempel på hur diskussionen gick mitt i högkonjunkturen nyss:

 

Om byggnader och anläggningar i idrott (RF och SKL anger i media 2005-06-15) sägs 1,8 mdr satsas på ”idrottsanläggningar” runt om i landet (nybyggnad, renoveringar och underhåll). Det skulle motsvara 3,6 % av sektorns bruttokostnader vilket måste vara en alltför låg beräkning och förefaller endast omfatta de kommunala anläggningarna och kanske inte t ex investeringar hos SkiStar, golfanläggningar eller multihallar som ju de senare bara delvis byggs för sport. Av kommunernas ca 9 mdr i produktion = konsumtion sport/idrott blir däremot de kommunala investeringarnas andel med 1,8 mdr 20 % vilket skulle vara en mycket hög (expansiv) andel. Nya analyser bör göras. Vår poäng är att denna sektor borde kunna motivera 10-15 % investeringskvot av sportens BNP per år dvs 5- 7,5 mdr, inte minst eftersom vi ser fleråriga eftersatta investeringar och underhåll hos kommunernas anläggningar. Det betyder 550-800 kr per invånare och år. En sådan högre nivå är på gång i vissa sportkommuner (t ex Malmö, Göteborg, Ö-vik, Karlstad, Eskilstuna, Karlskrona) samtidigt som det finns osäkerheter hos aktörerna eftersom organisations- och ägarformer tycks vara svåra att hantera. Under hösten 2005 och framöver har en ökad dynamik blivit synlig i storstäderna. Malmö beslutade om såväl ny multiarena ny fotbollsstadium (och driftavtal med IMG över många år och däri också en större verksamhetsvolym inom MFF och därmed dyrare och antagligen bättre spelare). Stockholm är på väg att besluta detaljerna om ny Söderarena med Hammarby fotboll och SFF och Solna m fl är på väg att bygga ny Nationalarena. Volymen för investeringar ökar men det finns problem med att bedöma intäkter, lönsamhet och riskhantering i denna dynamiska sektor. De nyckeltal vi har är på individnivå därmed 6 500 kr sportkonsumtion per invånare och år och en därmed motsvarande nivå på sportinvesteringar på åtminstone 600 kr per år men stigande.

 

Ett ytterligare test på vad de årliga investeringarna borde vara kan göras så att vi beräknar den genomsnittliga investeringsnivån per invånare hos några som vi kallar det typiska ”sportkommuner” och räknar upp detta till 9,2 milj invånare för att skapa nya nationella ”investeringsmål” för sportsektorn. Denna investeringsnivå diskuteras ibland till viss ram per år i en vanlig kommun (och försöker fördela de stora eventuella investeringarna i fotbolls-, ishockey och friidrottsanläggningar, bollhallar, golfbanor mm på invånartalet och når 1000 kr per invånare och år). Eftersom de flesta anläggningarna i Sverige av tradition förutsätter höga andelar driftstöd med kommunala skattemedel och viljan hos kommunpolitikerna att prioritera sportinvesteringar och bli ensamma driftansvariga med rätta är svag har sådana höga nivåer inte uppnåtts i några kommuner. Fördelningen av stora investeringar i anläggningar runt om landet tycks leda till tydliga specialiseringar kring regionalt starka sporter. Mer av sådan nationell och regional rollfördelning behövs när innehållet i specialiserade anläggningar blir alltmer specifika och kraven för att erhålla internationella tävlingar ökar. På motsvarande sätt ökar kraven på mer innehåll och därmed högra kostnader i motions- och fritidsanläggningar.(se analys av detta i ”Idrott och City Marketing”, red Karin Book och Bo Carlsson, www.idrottsforum.org , 2008).

 

Under 2008 har de svenska stora arenorna för sport kommit att alltmer ses som multi-pupose arenor. Löfbergs Arena i Karlstad är ett mycket bra exempel på hur lönsam verksamhet skapas med olika evenemang och hur detta gynnar ägaren Färjestad. Motsvarande sker alltmer effektivt i de andra ishockey- initierade arenorna i Sverige som t ex Malmö Arena Hyllie. Däremot finns i fotbollen ännu hösten 2008 endast Borås Arena som liknar de bästa nordiska arenorna runt fotboll och som kan utvecklas till allroundarenor och kommersiella centra med restauranger,gym, konferenser, kontor etc. Malmös nya Swedbank Arena våren 2009 är ett nytt sådant exempel. Bästa nordiska exemplet förefaller just nu vara Parken (förut Idrottsparken) som ägs av Köpenhamns FC . Ett intressant nyckeltal är att så mycket som 60 % av intäkterna till Parken A/S kommer från andra tjänster än sport. I Europa finns de nya Highbury i England, nya arenor i USA ett stort antal goda exempel. Det nya Riksstadion i Solna som beslutats kommer att innehålla en mängd serviceformer som ökar dess effektivitet.

 

Sett över kommande 20 år ( innefattar normalt 4-5 hög- och konjunkturer dvs 2 tillväxtår och 2 stagnationsår i varje 4-5 – årscykel) kan vi bedöma sportinvesteringarna till 20 år ggr säg minst 7 mdr skr dvs totalt 140 mdr. Vilka aktörer kommer att göra dessa investeringar? Om de offentliga medverkar med mindre andelar, kanske i snitt 10-15% per år, kommer idrotten och sporten att främja nya aktörer i marknaden och hos föreningarna i olika allianser. Även internationella allianser med privata organisationer och sportmedia kommer att delta i sammankoppling av svensk sport med den internationella och då också i sportinvesteringar i Sverige. Svenska finansinstitutioner kommer att delta i investeringar och kanske får vi se särskilda investeringsfonder för sport med svenskt och även internationellt kapital som aktörer i sektorns utveckling. Sektorns organisering och rollfördelning kommer att påverkas av dessa reala ekonomiska processer. RF och SOK har t ex inte (ännu?) några större roller i denna investeringstillväxt, vi kan dock se tendenser inom specialförbunden till sådana deltaganden (exv Svenska Fotbollsförbundet resp klubbarna i vad som kan ses som rollfördelning i fotbollssektorn).

 

Av Björn Anders Larsson , IEC.
www.idrottsekonomi.se

 

 

Idrottens bolagisering - Lägesrapport av Håkan Leeman

 

Skall elitidrotten och breddidrotten skiljas åt?

Debatten om idrottens bolagisering rasar för fullt i Sverige, till stor del beroende på en kontroversiell motion till Riksidrottsmötet i maj. På ett övergripande plan rör debatten frågan om idrotten i Sverige skall bedrivas som en folkrörelse eller om (lag-)idrotternas elitverksamhet skall tillåtas bedriva verksamheten i aktiebolagsform utan krav på majoritetsinflytande från en ideell förening. Detta får i sin tur återverkningar på finansiering, kostnader, inflytande, lagstiftning och andra områden som berör föreningslivet i Sverige. Som alla ideologiskt belastade debatter, färgas diskussionerna av såväl känslomässiga som ideologiska antaganden. Låt oss därför bringa lite klarhet i det faktiska sakförhållandet.


Riksidrottsmötet

Riksidrottsmötet samlas vartannat år, och består av representanter för de 67 specialidrottsförbund som är medlemmar i Riksidrottsförbundet (RF) samt distriktidrottsförbunden. Rösträtten är fördelad efter förbundens storlek. Varje svensk förening, specialdistriktsidrottsförbund, distriktidrottsförbund samt specialidrottsförbund kan motionera om stadgeändringar till Riksidrottsmötet. Årets möte skedde i maj i Visby.


Bland årets motioner fanns en från Svenska Fotbollsförbundet (SvFF) och Svenska Ishockeyförbundet (SIF), där dessa förbund ville förändra regelverket kring så kallade IdrottsAB och möjligheterna för specialidrottsförbunden att själva avgöra om undantag från den omstridda 49/51-regeln. Som alla stadgeändringar krävs dessutom absolut majoritet, det vill säga att röstövervikten för en ändring måste uppgå till minst 2/3 majoritet. Som kuriosa kan nämnas att föreningen Proletären också motionerade i 49/51-frågan, med krav på att regeln inte skulle förändras. Eftersom Proletären är en fotbollsförening, så skulle denna motion först på remiss till SvFF.


Bolagiseringen är redan här

En vanlig missuppfattning är att motionen från SvFF och SIF rörde frågan om idrotten skall bolagiseras eller inte. Redan 1999 ändrade RF sina stadgar för att tillåta så kallade IdrottsAB. Det är en konstruktion där enskilda klubbar kan låta elitverksamheten fungera i aktiebolagsform, men med kravet att den ideella föreningen som överlåter tillståndet att representera föreningen, skall ha en röstmässig majoritet inom detta IdrottsAB. Det är alltså röstviktsöverläget för föreningen som skapat den vanligare benämningen 49/51. Denna reform kan inte sägas ha varit någon större succé och enligt RF:s egna beräkningar finns idag endast ungefär 15 IdrottsAB i Sverige. IdrottsAB tillåts i dagsläget inom 7 specialidrottsförbund: Fotboll, Ishockey, Handboll, Bandy, Basket, Innebandy och Motorcykelsport.


Specialidrottsförbundens frihet att själva bestämma

En annan missuppfattning är att motionen från SvFF och SIF syftade till att upphäva 49/51-regeln. Det är inte helt sant, utan vad motionen föreslog var att överlåta beslutet om rösträttsmajoritet till specialidrottsförbund som tillåter IdrottsAB, att själva besluta om rösträttsmajoritet skall tillämpas eller inte.

Dagens regelsystem tillåter alltså redan idag bolagisering av de stora lagidrotterna – om än med begränsande inslag. I tillägg har de flesta större elitföreningar någon form av bolag knutet till verksamheten. Det kan vara riskkapitalbolag för spelarinvesteringar, bolag för souvenirförsäljning, arenabolag, restaurangbolag, utbildningsbolag, förvaltningsbolag, etc.

Ser man sedan till de individuella idrotterna, så har många elitidrottare i de större sporterna egna bolag där den affärsmässiga verksamheten bedrivs. Här hamnar sponsringsintäkter, ersättningar för föredrag och aktiviteter, prispengar, reseersättningar och givetvis de kostnader för intäkternas förvärvande som Aktiebolagslagen tillåter. Idrotten i Sverige är med andra ord nästan fullt ut bolagiserad, men det sista steget berör alltså mer känslomässiga och ideologiska frågor, vilket gör att hela havet stormar i debatten.


Varför skall 49/51 vara kvar i nuvarande form?

De vanligaste argumenten emot att ta bort föreningens rösträttsmajoritet är idrottens historiska och etablerade ställning som folkrörelse, en rädsla för att näringslivets pengar skulle fokuseras till stora lagidrotter (vilket i och för sig är fallet redan idag), att samhällets stöd till idrotten försämras genom mindre bidrag och ökade kostnader, att fansens och föreningsmedlemmarnas inflytande förminskas samt att det kommer att medföra att idrottsrörelsen söndras i en ideell och en kommersiell konflikt. Det finns alltså en fruktan för att idrotten blir mer kortsiktig, mer kommersiell, mindre demokratisk och mindre trovärdig.


Varför skall stadgarna förändras?

De vanligaste argumenten för är att överlåta beslut om rösträttsmajoritet till specialidrottsförbunden är att varje idrott är speciell och bör få fatta egna beslut efter de förutsättningar som gäller just den idrotten, att beslutet kan öka riskvilligt kapital för klubbarna, att internationell konkurrens kräver mer kapital för ett litet land som Sverige, att aktiebolagslagen och andra lagrum förenklar och förbättrar idrottens tolkningar av framför allt skatteregler samt att förvaltningsverksamhet, restaurangverksamhet och arrangemangsverksamhet skulle drivas mer effektivt i bolagsform än som ideell verksamhet. Här står förhoppningarna till att elitidrotten skulle bli mer professionell, mer internationellt konkurrenskraftig, mer delegerad/anpassad och mindre byråkratisk.


De rika mot de fattiga, de stora mot de små, de ideella mot de kommersiella, bakåtsträvare mot visionärer – tolkningen av denna inflammerade fråga får du göra själv.


Vad hände i Visby?

När motionen kom upp vid Riksidrottsmötet i Visby, var frågan redan idrottspolitiskt förankrad i en kompromiss. Fotbollförbundet hade redan innan RIM vacklat i sin inställning i frågan, och därför beslöt mötet att utreda idrottens bolagisering ur ett vidare perspektiv än enbart IdrottsAB. Denna utredning skall sedan presenteras vid nästa RIM i Uppsala 2011. Kanhända kan debatten där bli mer levande och ideologisk än i Visby.

 AV HÅKAN LEEMAN,
 2009


Plogen och skördetröskan

– två bolagiseringsexempel inom elitidrotten


TEXT AV HÅKAN LEEMAN 2009


1997 chockades Idrotts-Sverige av att Djurgården Hockey bestämt sig för att driva elitverksamheten i aktiebolagsform, och en emission genomfördes med syfte att notera Djurgården Hockey AB på Stockholmsbörsen. Emissionen övertecknades, 45 MSEK flöt in och Svenska Ishockeyförbundet gav sitt godkännande till att Djurgården skulle representeras av ett aktiebolag i Elitserien. Då slog Riksidrottsstyrelsen tillbaka, och med stöd i de stadgar och bestämmelser som fanns förbjöds Djurgården Hockey AB att delta i det svenska seriesystemet. Pengarna fick betalas tillbaka, plus avgifter, och äventyret som skulle rita om den svenska idrottskartan kostade Djurgården ett antal miljoner kronor.


RF möjliggör för Idrotts-AB

Djurgårdens försök till bolagisering ledde dock till att processen kring idrottens bolagisering skyndades på, och redan 1999 röstades en stadgeändring igenom vid Riksidrottsmötet, som med vissa begränsningar tillät så kallade Idrotts-AB att representera en förening i dess elitverksamhet. Andra klubbar var snabba att utnyttja denna möjlighet (för Djurgården Hockey AB dröjde det till 2008 innan hockeyn började drivas i aktiebolagsform), men reformen kan inte sägas ha gjort någon större revolution inom elitidrotten. I skrivande stund har 7 förbund öppnat upp för möjligheten att klubbar skall kunna överföra elitverksamheten till ett Idrotts-AB. Inom dessa 7 förbund har endast 15 föreningar bildat Idrotts-AB enligt RF och förbundets stadgar och regelverk (se lista nedan). Vid en hastig granskning verkar dessutom ett av de mest framträdande skälen vara behovet av externt kapital.

 

Bo Lundquist omgiven av Pelle Kotschak och Bosse Andersson

Riskkapital minskar föreningens risk

En av männen som fanns med i processen kring Djurgården Hockeys försök till bolagisering var Bo Lundquist. Efter en framgångsrik karriär i näringslivet, valde Bo att ställa sin kunskap, sitt kontaktnät och sin tid till Djurgårdens förfogande- först inom hockeyn och senare inom fotbollen:
– Redan 1998 bildade vi ett riskkapitalbolag för Djurgården Fotboll, DFAB. Eftersom spelarinvesteringar innebär en stor risk för en förening, så tyckte vi inte att det var gångbart att Djurgården skulle äventyra rörelsen genom att själva investera i spelarna. Det var helt enkelt bättre att låta ett externt bolag med externt kapital stå den risken, berättar Bo. Samtidigt ville vi åstadkomma en lösning där vi inte skulle riskera att hamna i konflikt med föreningen. Därför fick DIF 35% av rösterna i bolaget, och därför ville vi ha många intressenter, vilket vi kan sägas ha uppnått med mer än 1 000 ägare. Ytterligare ett tecken på att investeringen gjordes mer med hjärtat än av privatekonomiska skäl är att bolaget hittills aldrig betalat ut någon utdelning eller ränta, utan all vinst har återinvesterats i verksamheten.


Hur skall fotbollen gå vidare?

Att överföra den ekonomiska risken beträffande spelarköp från föreningen till en mer eller mindre extern part är alltså en väg som slagit igenom i högre grad än idén med Idrotts-AB. I dagsläget finns det ungefär 20 riskkapitalbolag i olika former knutet till idrottslig elitverksamhet. Inom idrottens bolagisering har med andra ord Djurgården varit en föregångare. Var står då Bo Lundquist i frågan om 49/51-regelns vara eller inte vara?
– Jag är i dagsläget tveksam till att ägandet i föreningarnas elitlag skall släppas helt fritt. Det finns alltför många dåliga exempel inom den europeiska fotbollen, svarar Bo. Däremot vill jag att vi skall ha möjligheten att bestämma själva över detta inom varje specialidrottsförbund. Förutsättningarna skiljer sig åt i så hög grad från idrott till idrott. Jag välkomnar en förändring i linje med förslaget från svenska Fotbollförbundet och Svenska Ishockeyförbundets motion till Riksidrottsmötet. Det skulle leda till en nödvändig och vital diskussion inom fotbollen. Vi behöver få igång en diskussion om vilka kontrollerande funktioner förbundet och andra parter skall ha. Att bara släppa ägandet fritt är ingen framkomlig lösning.


Koncern med idrottslig bas

Om Djurgårdens bolagisering har varit banbrytande, så är kanske Linköping Hockeys bolagisering den mest omfattande och mest genomtänkta. Linköping har bolagiserat större delen av sin verksamhet, förutom den sportsliga delen. Idag har LHC tre bolag, som alla ägs till 100% av föreningen. I dessa bolag ligger driften av Cloetta Center (arenan ägs av Linköpings kommun), kringverksamhet och marknadsföring kopplat till föreningen och arenan samt ett bolag som arbetar med friskvård åt företag i Linköping. Dessutom kommer ytterligare ett bolag att startas i maj. Mike Helber är klubbdirektör i Linköping HC:
– Verksamheten i de stora klubbarna har växt rejält under de senaste åren, och vår uppfattning är att lagstiftning och regelverk för föreningar är otillräcklig för en så stor och komplex verksamhet som vi bedriver. Linköping Hockey omsätter idag runt 150 MSEK och sysselsätter cirka 100 personer. Att lägga delar av verksamheten i helägda dotterbolag ger oss en bättre beredskap inför framtiden. Vi behöver också kunna skapa nya intäktskällor till föreningen om de sportsliga resultaten viker. Idag går det inte att förlita sig enbart på intäkter från den rent idrottsliga delen av verksamheten för att behålla en hög kvalitet. Skattemässigt är det däremot ingen större skillnad. Visst får vi dra av momsen, men å andra sidan så tvingas vi skatta för vinsterna, säger Mike.


Att tänka långsiktigt

Fotbollens elitverksamhet är fortfarande i hög grad beroende av spelaraffärer, medans hockeyn har utvecklat affärsverksamheten vid sidan av det idrottsliga på ett mer affärsmässigt sätt. För ishockeyn är generellt sett arenorna och dess möjligheter mer centrala än för de största fotbollsklubbarna i Sverige.
– För Linköping så skulle inte en förändring av 49/51 medföra en revolution, fortsätter Mike. Vi har byggt vår affärsverksamhet för att kunna omvandla även den idrottsliga delen till ett aktiebolag, och är förberedda om den möjligheten skulle uppstå och om våra medlemmar så önskar. Vi har visserligen fått mycket kritik genom åren att vi tänker alltför företagsmässigt, men vi anser att en elitverksamhet idag är mer komplex, mer ekonomiskt omfattande och mer ansvarsfull än vad föreningsmodellen kan bära. Bolagiseringen av elitidrott är redan här. Frågan är snarast hur den ska se ut i framtiden, avslutar Mike.

 

Idrotts-AB inom den svenska idrotten:

Förbund som tillåter Idrotts-AB

Antal Idrotts-AB

Föreningar med Idrotts-AB

Bandyförbundet

1 st

Hammarby Bandy

Basketförbundet

Inga för närvarande

Ingen för närvarande

Fotbollförbundet

8 st

AIK Fotboll

Djurgården Fotboll

Enköping

Hammarby Fotboll

Sirius

Väsby United

Örebro

Örgryte

Handbollsförbundet

1 st

Hammarby Handboll

Innebandyförbundet

Inga för närvarande

Ingen för närvarande

Ishockeyförbundet

3 st

Björklöven

Djurgården Hockey

Växjö Lakers

Motorcykel och Snöskoterförbundet

2 st

Rospiggarna Speedway

Lejonen Speedway

Annons

Ads

Content on this page requires a newer version of Adobe Flash Player.

Get Adobe Flash player

Sport & Affärer utges av Ide´Media. Telefon: 0176 – 22 83 50 Mobil: 070-73 03 521 E-post: kontakt@sportaffarer.se
Sidan skapad av Yelles Webbyrå