En affärsmans betraktelser. Del 2.

Av Bo Lundquist

FRIENDS ARENA – BÖRJAN PÅ SLUTET FÖR SVFF?

 Det är ganska uppenbart att problemen med Friends Arena för Svenska fotbollförbundet (SvFF) uppstod ganska tidigt. Ansvaret för att leda ett jätteprojekt i mångmiljardklassen togs av en organisation som inte, varken i styrelse eller ledning, hade någon kompetens, erfarenhet eller kunskap om den eventmarknad man gav sig in i. Dessutom inga finansiella muskler. Det ledde till felaktiga beslut baserade på orealistiska kalkyler och i slutänden till stora förluster.  SvFF:s styrelse har nu börjat rätta till misstagen, vilket är bra, men arbetet är inte slutfört förrän alla engagemang i Friends är avslutade och SvFF kan använda det frigjorda kapitalet till sin kärnverksamhet – att utveckla svensk fotboll. Det första steget att få 100 ”friska” miljoner från Folksam var mycket bra. Till vad skall de pengarna användas? Talangutveckling för att bygga framtidens svenska landslag?

  Planerna på en ny Nationalarena, runt vilken en helt ny jättelik Arenastad skulle växa fram, offentliggjordes 2005/2006. De hade arbetats fram av Solna Stad och SvFF:s styrelse. Arenan skulle ägas av SvFF, störste enskilde ägare med 33 procent av aktierna, byggbolaget PEAB, som såg lukrativa stora byggprojekt i Arenastaden och Solna kommun; fastighetsbolaget Fabege som såg en enorm potential i nya fastigheter; Jernhusen som ägde marken där den nya Arenastaden skulle byggas och Solna Stad. Bland ägarna fick SvFF huvudansvaret för drift och byggnad. Ingen annan hade den kompetensen. SvFF:s styrelse såg möjligheter! Bakom sig hade man ett lyckat köp av Råsunda 1999 efter ett mycket skickligt arbete av Lars-Åke Lagrell. SvFF var dock den svagaste parten – i praktiken helt utan finansiella tillgångar.

 Projektet startades med blixtens hastighet. Ledning tillsattes i ett nybildat arenabolag och experter på bland annat evenemang, marknad och upphandling engagerades.

 De största och bästa arenorna i Europa och övriga världen studerades och blev förebilder. Det hela konkretiserades och bilden av en arena , stor med både svenska och internationella mått mätt ,växte fram. Ett jätteprojekt i mångmiljardklassen!

 Vid presentationer vid bl.a. SvFF:s ordförandekonferenser och årsmöten visades fantastiska arkitektförslag, bilder på arenan. Arenan skulle byggas av ägarpartnern PEAB.

 Det stod snart klart att arenans ekonomiska resultat var helt beroende av intäkter som till 90-95 procent måste komma från verksamheter utanför fotbollen, musikevenemang, konserter, melodifestival, mässor, företagsmöten, hästsport, bandy, motorsport, och andra större evenemang. Något annat än en vanlig fotbollsarena med andra ord.

 Arenaledningens ekonomiska kalkyler visade att arenan mycket snabbt efter start skulle gå med vinst. I motsats till stora arenor ute i världen som år efter år gick med förlust, men med det koncept som utarbetades skulle det gå bra i Sverige!

Point of no return
 SvFF:s styrelse stod inför en grannlaga uppgift. Steg för steg skulle olika beslut tas beträffande projektets utveckling, korrigeringar, nya inriktningar, risker o.s.v. – beslut som i slutänden skulle leda till det första spadtaget. Styrelsen hade att granska, analysera och utvärdera arenaledningens förslag. En uppgift som – åtminstone i företagssammanhang - betyder att ledamöterna och ledningen bör ha hög affärsmässig kompetens och erfarenhet och kunskap om den marknad man skall ge sig in i. Styrelsen har ju yttersta ansvaret. Styrelseledamöterna i SvFF är nu tillsatta på fotbollsmässiga grunder, på deras skicklighet att utveckla en fotbollsverksamhet. Affärsmässig kompetens saknades i såväl styrelse som ledning i SvFF för just detta projekt endlink . Man hade helt enkelt inte kunskaper för att utvärdera och bedöma t.ex. de marknadsförutsättningar som fick utgöra underlag för de ekonomiska kalkylerna, vinstberäkningarna, finanserna, upphandlingen av byggprojektet, riskerna m.m. utan fick till 100 procent lita på arenaledningens och experternas bedömningar, som i efterhand visat sig vara ordentligt överoptimistiska.

 Svensk fotboll var emellertid i akut behov av en ny Nationalarena. SvFF:s styrelse och ledning såg som sin huvuduppgift att lösa det problemet – och hamnade i en omöjlig situation!

 Mitt under planeringsperioden hände också det otroliga: Stockholms Stad tog det ur affärsmässig synvinkel vansinniga projektet att bygga ytterligare en evenemangsarena i Stockholm av jätteformat på en redan alltför liten marknad. På skattebetalarnas bekostnad – en i längden kanske omöjlig konkurrent……

 Sanningen är nog att SvFF:s styrelse mycket tidigt hamnade i en omöjlig situation. Hur skulle man kunna stoppa ett affärsprojekt utan några grundläggande kunskaper om det? Point of no return passerades förmodligen redan när ägarkonstellationen bestämdes 2006/2007.

Råsunda fick säljas – utan konkurrens
 Jag fick själv uppleva situationen inifrån när jag valdes till vice ordförande i SvFF:s styrelse 2008. Vi hade då att fatta beslutet om att sälja Råsunda, förbundets enda tillgång. Vinsten från den försäljningen i Nationalarenan skulle sättas in som aktiekapital i Nationalarenan och också bilda en buffert för framtida risker. Några andra finansiella muskler fanns inte!

 Vi befann oss i januari 2009, finanskrisen hade just blommat ut för fullt, byggmarknaden stod helt stilla! Ingen köpare fanns - förutom PEAB ! En principöverenskommelse hade redan tidigt träffats mellan SvFF och PEAB, men man hade inte hunnit pröva den mot vare sig en värdering eller ett konkurrerande anbud. Sådana gick nu inte att få varför det givetvis var helt fel tidpunkt att sälja. Gick det att vänta med byggstart? Tyvärr inte – överenskommelse om tidpunkt var för längesedan gjord och kronprinsessan Viktoria redan inbokad för att ta första spadtaget. En försening skulle kosta mycket! Vi satt fast!

 Priset blev 490 mkr., vilket betydde att efter skulder fanns något över 300 mkr. kvar hos SvFF, nästan exakt det belopp som behövdes för att kunna betala för 33 procent av den nya arenan. Ingen buffert mot framtida risker alltså!

 Det meddelades att viss fördyring på ca.200 mkr. hade uppstått för byggnaden, som då skulle kosta ca 2,1 miljarder kr. istället för de ursprungligen beräknade 1,9 miljarder, men att ledningen fortfarande räknade med att arenan skulle ge vinst nästan omedelbart.

 Om då allt inte skulle gå enligt plan? Ja, då var det bara att konstatera att man hade ett problem som måste lösas när det uppstod i framtiden.

Ur kurs – 3 goda råd
Sedan vet alla hur det gått. Arenan kom att kosta närmare 3 miljarder. Ägarna fick gemensamt betala fördyrningen – den finansiellt svagaste, SvFF, skulle betala mest. SvFF har till dags dato fått bokföra totalt 198 mkr. som förlusttäckning för de första åren. Det bokförda värdet på tillgångarna i arenabolagen (inklusive kortfristiga fordringar) var 326 mkr. mkr. vid utgången av 2011 mot 242 mkr. vid utgången av 2013, alltså minus 84 mkr. enligt SvFF:s verksamhetsberättelse. Den nuvarande styrelsen har emellertid sålt delar av byggbolaget till Folksam och fått in ”100 friska miljoner” enligt vad som lär ha informerats om på årsmötet. Utmärkt jobbat! Vad skall dessa pengar användas till och var finns de idag? I likvida medel? Ett prioriterat projekt måste väl vara talangutveckling för att bygga vårt framtida landslag.

 Arenaprojektet har om inte havererat så åtminstone kommit ordentligt ur kurs. Nu måste man korrigera! Det verkar som om den sittande styrelsen dragit rätt slutsatser och insett att förbundet inte är kompetent att driva en evenemangsarena. Man har tillsammans med de andra ägarna tagit beslut att sälja driftsbolaget till det franska Lagardère. Det är bra och starkt, men man bör också konstatera detsamma vad gäller ägande och förvaltning av arenan. Det återstår alltså en del.

Några råd:

Råd 1:
 Tillse att SvFF inte har kvar några garantier mot Lagardère, som kanske har för avsikt att erhålla samma villkor som Anschutz har av Stockholms Stad i ett 25-årigt (!) avtal och som i praktiken innebär att evenemangsföretaget inte kan gå med förlust. Eventuella garantier måste förhandlas bort (man har inte tillgång till skattebetalarnas pengar som i Stockholm) för att inte överlåta problemen till framtida generationer eller tro att allt löser sig när svårigheterna uppstår. Det brukar inte fungera. Vilken i ägarkollektivet kan man då tänka sig kan och bör ta över eventuella garantier (genom skrivna avtal – inte handskakning !)? Varför inte PEAB ? Företaget har ju tjänat enorma pengar på Arenastaden och dessutom fått köpa Råsunda alldeles för billigt.

Råd 2:
 Inse att SvFF inte har erfarenhet och kompetens för att äga och förvalta en evenemangsarena. Sälj därför byggbolaget (utan garantier) och gör er också av med garantin mot Swedbank. Använd vinsten av försäljningen till kärnverksamheten att utveckla svensk fotboll. Det bokförda värdet är idag ca 250 mkr.! Tänkbar fotbollsentusiastisk köpare i ägarkollektivet? Folksam givetvis, men varför inte också Fabege? Företaget äger ju nästan hela Arenastaden och har förmodligen gjort goda affärer och är specialiserat på att äga och förvalta fastigheter. Diskussionerna bör inte vara alltför svåra eftersom ägarna i samband med att förhandlingarna med Lagardère offentliggjordes var eniga om att hyresintäkterna till byggbolaget var säkrade.

Råd 3:
Ge öppen och korrekt information till fotbollsrörelsen och tillåt debatt. Kommunicera alla ekonomiska fakta på ett enkelt sätt. Kvantifiera risker om de inte kan elimineras direkt för att undvika negativa överraskningar i framtiden.


Lycka till!
Ovanstående råd är givna i alla välmening och med vetskap om att det är mycket lätt att sitta vid sidan och tala om hur och vad andra skall göra. Men varför skall man inte göra det lätt för sig?



Av Bo Lundquist
Ps Nu tror kanske många att denna artikel på journalistvis vill ”såga” den styrelse som hade ansvaret. Så icke! Styrelsen arbetade seriöst och engagerat för fotbollens bästa. Problemet var att point of no return passerades väldigt snabbt - innan man ens hann inse faran. Och kanske man inte heller kunde inse den. Man hade bara svensk fotbolls bästa – en ny Nationalarena - för ögonen.

Fakta Bo Lundquist

Sport: Tidigare vice ordförande i SvFF, ordförande för Svensk Elitfotboll och för Djurgården Fotboll. Fd styrelseordf GIH. Tidigare styrelseledamot för Djurgården Hockey. Delägare i bolaget Club Consulting(vi skrev om det nybildade bolaget år 2011)som sysslar med professionell sportrådgivning och Content Consulting som bland annat producerar film.
Näringslivet: Fd VD Esseltekoncernen, Vice vd Trelleborg, chefspositioner inom NJA och Sandvik.Styrelseuppdrag i sju börsbolag och i ett antal icke noterade företag.

Läs En affärsmans betraktelser Del 1 här!

Datum: 2014-04-17